5月18日，宏基宣布，2005年第一季度,公司在中国市场台式PC与笔记本出货量分别超过8万台和4万台，达去年同期的两倍。笔记本销量在中国市场排名也从去年第一季度的第13名，上升至第10位。 对在中国市场耕耘近十年的宏基来说，这似乎是个值得庆祝的成绩。
5月18日，宏基宣布，2005年第一季度,公司在中国市场台式PC与笔记本出货量分别超过8万台和4万台，达去年同期的两倍。笔记本销量在中国市场排名也从去年第一季度的第13名，上升至第10位。 对在中国市场耕耘近十年的宏基来说，这似乎是个值得庆祝的成绩。
宏基走出台湾岛走上国际化的道路，并冲入全球PC前五位，并非一条坦途。除在欧洲市场夺得头筹外，在美国和中国的表现仍不尽如人意。急欲挤入全球PC前三强的宏基，转战中国市场和美国市场，将其在欧洲的成功经验复制到这两大市场。2005年第一季度，在北美宏基PC的出货量已达约13万台，同比增长300%，这一增长或可作为慰藉。
宏基为何多年来在中国市场的表现差强人意？在强敌环伺的PC市场，宏基欧洲成功的故事能否在中国市场重演？
成也渠道败也渠道
曾将宏基在欧洲提升至PC市场首位的意大利人蒋凡可.兰奇4月底来到北京，这也是兰奇出任宏基全球总经理后首次来到中国。雄心勃勃的兰奇称，2005年将把欧洲的成功经验植入中国市场，并借此进入全球PC前三强。
从2005年年初接任宏基全球总经理以来，兰奇便已开始布局中国市场，并着手重组宏基中国总部。3月底，大中华区重组完成，原大中华区被调整为大陆和中国台湾两大单独区域市场，原大中华区总经理林显郎调回台湾，中国总部市场营运总经理则由宏基董事会幕僚长赖泰岳担纲。
此前，宏基在中国市场的表现显然不能让兰奇满意。易观国际5月发布的数据显示，宏基在中国市场2005年第一季度的销量排行榜上相比以往仍没有更大的起色。台式电脑在国内品牌联想、方正、同方及国际品牌戴尔、惠普、IBM的夹击下，宏基以1.8%的份额处于第九位。而笔记本电脑销售也远处于东芝、索尼之后，位列第十。这一数据对在中国市场耕耘多年的宏基来说，确实有些残酷。
对于大中华区调整背后的原因，兰奇坦诚相见：“2004年下半年制定的中国内地渠道政策，没有很好地坚持在欧洲的成功经验。当时我们受到了本土竞争对手的影响，主推渠道扁平化。值得庆幸的是，我们很快发现情况不妙，赶紧调转了方向。”
一位接近宏基的人士分析,其渠道政策说，宏基在中国市场的渠道政策两头不讨好。总代理势力过强时，它便寻求与经销商直接联系，这样就得罪了大代理商。等他不再追求渠道扁平化后，小经销商自然有被抛弃的感觉。“主要原因是营销负责人来自台湾，不懂中国市场。”这位人士说。
易观国际分析师江崇王认为，宏基在中国市场多年来表现不愠不火，主要有两大原因。其一是宏基自身的产品定位。在内地市场，宏基的品牌知名度相对IBM、HP、DELL等不够强大，而众多的国内厂商则在文化及价格方面占有优势。宏基的产品特色不够明显，处于相对两难的位置。
第二个关键因素是，宏基缺乏实力渠道商的支持，从总代理制度到分销制度，宏基始终缺乏足够的渠道商支持。
宏基由施振荣创立于1976年，起初员工只有11人，今天宏基已经成长为台湾岛内最大的电子产业集团公司。2000年，施振荣开始“再造”宏基，自有品牌与代工分离，明基改用新品牌BenQ，最终形成ABW(宏基Acer、明基BenQ、纬创Wistron)集团。2004年，刚过完60岁生日的施振荣宣布退休，泛宏基时代结束，宏基、明基、纬创三家公司完全独立运作。
虽然已经跻身全球PC前五位，但“分家”后的宏基将自己的目标确立为全球前三名。实现这一目标，离不开在美国市场和中国市场的成功。
面对宏基在大中华地区市场存在的巨大提高空间，兰奇的欧洲经验是不是灵丹妙药？
兰奇的欧洲经验
新经销模式一旦取得成功，将使兰奇续写他在欧洲创下的辉煌纪录。
宏基于1997年收购德州仪器的笔记本业务，并借此加快其欧美市场的步伐，然而欧洲市场的大门并未从此洞开，销售并不尽如人意。惟一的亮点是兰奇领导的意大利团队，他们在市场上的占有率一直超过30%。
2000年，施振荣让兰奇负责欧洲市场，兰奇开始将他在意大利的经验应用到整个欧洲市场上。2001年，宏基运营亏损9900万美元， 第二年即2002年，宏基营运利润为500万美元，到2003年营运利润已经上升为6400万美元。值得注意的是，兰奇主管的欧洲市场为宏基贡献了63%的收入。
兰奇并未停住脚步，2004年第二季度开始，他已经将宏基提升为欧洲市场第一品牌，笔记本电脑出货量打败IBM、东芝等高居当地首位。
施振荣把兰奇的表现看在眼里记在心里，在宣布交棒给王振堂和兰奇后，他告诉媒体：“在台湾训练那么多国际化人才实在是不容易，不如把欧洲的国际化人才整合为总部的一环，这是我选择兰奇做总经理的一个很重要的因素。”
4月底跟兰奇一起到北京的还有即将履新的宏基中国区总经理赖泰岳。新任中国区总经理赖泰岳之于兰奇，一如在欧洲市场上兰奇之于施振荣。兰奇笑称赖泰岳将是他在中国市场成功的秘密武器。
与此同时，宏基派出全球特别指导小组，在植入欧洲经验的初期常驻中国。所谓特别小组，是宏基虚拟的全球总部，由九人组成，负责制定全球战略。
面对记者的一连串问题，赖泰岳从容答来，这位董事会幕僚长显然谙熟施振荣早年为宏基定下的发展战略。“我们实行的是反向发展，宏基作为自创品牌，必须先完善营销能力，有了营销能力后，才能掌握市场。”
反向发展与微笑曲线，正是宏基创始人施振荣为企业发展定下的策略。
施振荣此前把行销能力看作品牌生死存亡的关键因素。他认为，行销能力反映的是品牌在本地的竞争能力。兰奇对这一理论也深得个中三昧，他在欧洲成功的新经销营运模式因为缩短了物流供应链、降低了营销成本，而使宏基跃上泛欧地区第一品牌的宝座。
兰奇对新经销模式降低成本充满了自信。兰奇认为，与戴尔直销模式相比，宏基新经销模式最核心的优势就是能降低经销成本。他向记者展示了一条向下倾斜的曲线，那是宏基营运成本的走势， 2002年宏基的营运成本是11.4%，2004年降至8.4%，2005年预计将达到6.5%，而到2006年，宏基将把营运成本降至5%以下。“到那时，宏基的营运成本所占营收的比率将远远低于戴尔。”
兰奇分析说，戴尔直销模式成功是因为美国市场客户多为政府、企业，大客户集中；而在其他地区，最大的市场存在于中小企业，戴尔所占的份额越多，其经销的成本也将越来越大。
兰奇解释说，直销模式中，经销成本所占的比例为营收的10%，营收增长，成本也随之增长。而宏基的间接式营销模式在营收规模上升的基础上，营运成本却不会同比上升。
转战中国市场
兰奇详细分析了当前全球电脑市场的情况，这位坦率的高鼻子意大利人还分别“点评”了宏基的主要竞争对手：戴尔作为全球PC新贵，在美国市场的增长依然强劲。惠普在全球关键地区市场的份额一直在下降。联想并购IBM PC能否成功，还要看在最初六个月的表现，联想能否让不赚钱的IBM PC赢利还是未知数。
而对国内的竞争对手，兰奇认为，他们的全球化程度还很不够。“在以后的竞争中获胜将是全球化企业，目前中国的企业要想国际化，5到10年恐怕很难成功”。
兰奇代表的是欧洲经验和国际化品牌。2005年，宏基调整中国区PC渠道合作伙伴，将资源集中于较具规模的渠道商身上。和渠道商利益共享，这与其欧洲攻略如出一辙。
“经销商能做的事情，宏基绝对不做。经销商做不了的事，由宏基来做。”兰奇说。而赖泰岳更是强调，宏基实行区域总代制并不会忽略二级代理，毕竟二级代理商才是宏基渠道架构的中坚力量。
吸取了此前渠道失败教训后，宏基从去年起已经将600多家经销商缩减至70多家区域总代，再通过区域总代发展二级渠道。2005年，PC渠道合作伙伴将继续由70家缩减至30家，显示器合作伙伴由186家减少至13家。
然而分析师指出，兰奇在欧洲大获成功的“完全间接销售”模式植入中国市场仍有相当程度的风险。易观国际的江崇王认为，渠道的素质将直接决定宏基中国业务的前景。能否得到有素质的实力渠道商充分支持，将是影响宏基新模式移植是否成功的关键所在。
至于联想并购IBM PC部门，江崇王认为，对于宏基而言挑战要远远大于机遇，这次收购与宏基借势在欧洲崛起的惠普康柏收购已经世易时移。联想收购IBM PC，有利于产生更为核心的竞争力，而且联想专注于PC相关产品的策略将强化这一竞争力。这将使宏基面临巨大的挑战。(转自经济观察报)
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