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王文汉的第一步棋，就是梳理清楚20个项目，将它们分成三个大项目，项目够大，做的时间够长，不仅仅使得项目能够变成主做状态，也能够增加积累，提升士气。
其次是鼓励研发人员写专利、写论文，到公司内部和外部参加各种学术论坛。黄波还记得，他所在的编译组写的第一个专利被批准的时候，大家都非常兴奋。原来以为非常困难的事情，其实也并不算多难。
过了两年，大家又慢慢开始了写论文，从内部会议写到外部会议，漂亮的文章慢慢多起来了，整个团队开始士气高涨。而中国的实验室，也逐渐积累了声誉，开始被广泛认可。
2002年，黄波启程去波士顿，在2个半月的时间里，他与英特尔刚刚收入囊中的一家公司的同事一起工作。在这个只有5个人的公司里，黄波成了第六人。
这个在现在看来还很超前的项目，很快有了起色。项目获得总部批准后，最终确定要在上海完成。于是，美国团队的两名核心研发人员就来到了上海，整个项目就变成了中国实验室主做。
但中国的实验室必须要建立自己的独特竞争力。4~5年前，王文汉分析，将其定位为软件研发中心或者硬件研发中心，都不足以发挥中国实验室的价值。
系统研发才是英特尔在中国的架构实验室最好的定位。原因在于，中国本身已经在漫长的时间段里，发展出了自己在PC工业上的完整的基础。就拿学生电脑来说，从市场的调研需求的搜集，到产品的定义、产品的涉及、产品的验证、产品的发布、产品的支持，能够形成一个完整的系统闭环。
每年秋天到来的时候，英特尔总部就会为其遍布全球的研发中心做计划，这个计划涉及到下一年研发中心要做什么，而到了春天，则会做未来3~5年的计划。
中国的实验室逐渐成熟起来，其在全球所扮演的角色也越来越重要。2005年，英特尔架构实验室转变为亚太研发有限公司。
创新基地
此时，人员的规模壮大了许多，而更重要的是，每年这个实验室能够出50多个专利，比起此前定位的“从辅做到主做”，亚太研发有限公司已经变成了一个“创新的基地”。
亚太研发有限公司的定位，不仅仅是引导全球的研发项目，同时，也要关注日益增长的本地市场，满足本地需求。
两年前，黄波离开编译部门，成为新设机构——中国软件创新中心的总监，那时候起，依据本地市场的需求进行创新，已经是亚太研发有限公司的主要方向之一了，此时，亚太研发有限公司已经有了上千人的规模。
按照设想，创新中心将大大缩短从产品到客户需求之间的距离，满足客户需求成为研发的目标所在。
这个看似简单的设想，却并不那么容易实施。对于工程师而言，常常会不自觉地脱离市场想问题，而从商业的角度考虑问题，是一个颇为复杂的工程。
亚太研发有限公司首席研发官梁兆柱博士知道，人在其中扮演的角色非常重要。尽管公司能够研发出前瞻性的技术，但需要人将市场创新和技术创新结合起来。
“如果我们把自己的东西做出来，再看客户需要什么，可能造成一个极大的浪费。”王文汉说。
现在在英特尔全球研发部门，人类学家、艺术家、工业设计师也是研发团队的组成部分。这会最终影响到产品的早期研发，从而提升效率。
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