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2000年1月，黄波博士毕业，进入英特尔架构实验室工作。
对这个实验室，他并不感到丝毫的陌生。在早前的4年多时间里，几乎每年的寒暑假，黄波都会到这里实习。
作为英特尔奖学金的获得者，黄波们享有英特尔赋予的“特权”，那就是，只要他们愿意，英特尔就必须无条件接受他们的实习申请。
“战略性”的人才储备收效显著，随后的几年间，这些来自中国最好的高校的最优秀的学生们，开始慢慢壮大了英特尔的架构实验室。
同年，王文汉博士从英特尔美国总部来到上海担任总经理。在漕河泾的一栋小楼里，他见到了44名英特尔架构实验室的员工。
掌握话语权
王文汉发现，尽管这些员工都是经过精挑细选出来的，在研发人员中相当出类拔萃，但他们所做的项目，仍然是“辅助性”的。
这个过程，几乎是从1993年就开始了。但在漫长的七年时间里，英特尔在中国的这个架构实验室，一直是在帮助美国、欧洲做项目。
这些项目，大多是类似“外包”性质的，在美国或者欧洲的研发机构一旦有大项目，就会将其中的一些辅助性的环节交给中国的实验室，中国的研发人员会在规定的时间内完成项目。
虽然研发人员有机会从各种各样的项目当中获得研发经验，但由于项目分散、辅助的内容大多是非核心环节，最终出现的结果是，研发人员什么项目都做过，什么都会，但没有侧重点。
这44名员工，正在做多少项目，项目的进度如何？王文汉试图弄清楚这两个问题。于是，他召集所有员工讲一讲自己正在做什么。
讲到第15个项目的时候，他发现，自己已经记不住第一个项目是什么了。最后，员工们一共讲出了20个项目，这些项目，短则两三个星期，长则两三个月。管理上存在问题，积累也处于无序状态，更令人担忧的是，每个项目的参与者都处于担心当中，因为他们大多数人都不知道，手上的这个项目做完之后，下一个项目在哪里，士气低迷。
再也不能这样下去。王文汉知道，这些研发人员，都是从中国前十名的高校的前十名中挑选出来的，他们完全有能力从“辅做”走向“主做”。
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