开创京东方事业的15年间，我始终是一个惶者，天天如履薄冰惶惶然。我认为，只有惶者才有可能成为王者。放眼望去，而今的王者无一例外都曾是惶者。我之所以是一个惶者，是因为任何一个企业始终面临着两种替代之危：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。
开创京东方事业的15年间，我始终是一个惶者，天天如履薄冰惶惶然。我认为，只有惶者才有可能成为王者。放眼望去，而今的王者无一例外都曾是惶者。我之所以是一个惶者，是因为任何一个企业始终面临着两种替代之危：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。
京东方用8年的“战略前瞻”，5年的“战略执行”，跨越了一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出现从CRT（显像管）向TFT（液晶）的行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的领先者。但是，当京东准备从中国的行业领先者迈向世界领先者，我们是否能够跨越另一种替代之危：一个世界级企业所需的“人才辈出”机制。
得人才者得天下。在5年前，也就是2003年，京东方提出了未来十年的战略目标是“成为显示领域的世界级企业”，同时也提出了“世界级企业必需世界级人才团队”。目前，京东方乃至所有中国企业面临的最为严峻的战略性挑战就是人才升级。
京东方的愿景是成为显示领域的世界领先企业。在2008年年中，我将这一宏愿划分了五个阶段：跟随者、追赶者、挑战者、领先者、领导者。客观地说，京东方已度过“跟随者阶段”；目前进入“追赶者阶段”。若在这一市场广阔且前景深远的产业成为“全球领导者”，我现在估计大约还需要15年。
每当想到这个宏伟目标，我都激情澎湃，热血沸腾。在改革开放30年间，中国不少企业在许多细分领域都成为隐形冠军或单项冠军，但在战略性大产业上却鲜见全球领头羊。京东方人是一批坚定“产业强国、企业报国”信念的产业人，我们设定的终极奋斗目标与自身的终极人生价值高度统一。
我自信能够看到这一宏愿变为现实。但是，在我规划这一宏图时，我必须扪心自问，我能否肩负这一宏大使命，并亲手实现这一宏伟目标。
我在京东方领导人位置上，已经干了15年，再干15年也就65岁。在当今中国企业家阵营中，老当益壮者不胜枚举，他们仍在老骥伏枥，志在千里，以炉火纯青之智，不减当年之勇。我衷心敬佩他们，但我不是他们。
我渴望自己的“生命之树常青”，但我更希望京东方“基业长青”。然而，一个企业的“基业长青”绝不能依赖于一个人的“生命之树常青”。我这一代领导团队是京东方事业的开拓者，我们应该同时担当传承者，甘为人梯地让后继者成为光大者。
在京东方跨越产业替代危机之际，我们就已着手“另一种替代”，这就是京东方后来称之为“百将千才”的人才战略。我在2007年的50岁之时，迈出了我人生的关键一步，正式授旗于新一代领导团队开始交班。在京东方15周年庆典上，朝气蓬勃的新领军团队集体亮相，平均年龄40岁上下。
这一重大决策出于自知之明。历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性。因此，历史也告诉我们一个真谛，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代的继往开来。这对于我的真正考验是，若想让京东方超越时空必须先超越自我，敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。
我把京东方未来15年的中长期战略仍称之为“成长四阶段”。因为在京东方人心目中，没有成功，只有成长。即使京东方成为了全球的行业领导者，也只有通过永远成长才能实现永续经营。而成长就是一代更比一代强。
京东方的“领军人才培育策略小组”对“潜在领军人才”的搜索目标已到25岁上下的年轻人。遥想15年前，我临危受命于京东方前身的北京电子管厂，领导这个亏损7年的老牌万人国企跨越难关时，只有35岁。因此，我相信一点：“江山代有才人出”。
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