邮购巨头麦考林的三个营销渠道并不是简单地平行排列，而是在共享数据的基础上，进行整合营销传播，打造“中国第一快时尚品牌”。
■文／本刊记者闫芬发自上海
《新营销》记者在上海田林路麦考林大厦购买了一款古朴的手链：牛皮绳穿成，样式简朴，标价仅为几十元。回到北京不久，逛HERMES店时，居然发现了一条极为类似的链子，再看看标价，不禁感叹品牌溢价之高。
采访中，一些消费者告诉记者，麦考林的服装看上去更像是国际大品牌，它的Logo隐藏在领子里面，比起很多运动品牌动辄将其品牌Logo印在胸前，穿着上街不容易被人认出服装的价格。这就好像穿上ZARA、H&M服装，很容易让人以为你穿的是CHANEL、GUCCI。
这或许就是很多消费者青睐快时尚品牌的原因。就像一位业内专家所说，这种商品可以让消费者通过较小的支出达到较高的价值认同，十分适合处于消费上升期的中国市场。
而曾是邮购巨头的麦考林正是看中了这个市场，计划进入品牌发展的“快车道”—在两三年内将其旗下女装品牌的门店数扩张到2000~3000家，在网络、目录、实体店三个渠道并驾齐驱的“强力跑”中打造“中国第一快时尚品牌”。
快时尚的生存法则
快时尚（Fast Fashion）的概念出自上个世纪的欧洲，其特点是产品更新速度快、紧跟当季国际流行设计以及价格平民化，消费者称之为“平价时装”， 快时尚的代表品牌为西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德国的C&A和美国的GAP。近年来，随着ZARA和H&M在中国高调开店，快时尚在中国日渐成为炙手可热的词汇和潮流的代名词。
顾备春是在2001年加入麦考林的，在此之前，麦考林是一个单纯的目录邮购企业，且主要面向农村市场，而现在的麦考林要打造的是不折不扣的“中国第一快时尚品牌”。
这个38岁精力充沛的CEO对各款服装的面料可以说是娴熟于心，谈起来如数家珍，他笑称自己“不算时尚”，也“不算土”，但对于经营快时尚品牌，他有着自己的理解。
“快时尚，顾名思义，一个是‘快’，一个是‘时尚’。‘快’就意味着品种要多，生产要快。一般的品牌一年也就推出2000个单品，做快时尚的话，要推出6000个单品，甚至更多。价格还要便宜，贵的话就快不起来。产品数量多，跟流行趋势跟得快，价格合理，客户买得快。因此就需要规模化，必须有量。”
“比如，工厂机器一开，就会出来2000米的布料，假如一款服饰，只有200件的生产量，因为量太小，那么工厂就无法用机器做印染和出布料，结果只能用人工，成本很高。但我们麦考林的规模很大，订单多而且量大，工厂的生产成本至少下降两到三成。”
“国内很多品牌，到目前为止，做快时尚没有做成功的。因为要快，就要有数量，要有数量，就要有数百家店做支撑，一个刚起步的品牌，开这么多店，店的质量肯定不高，即使选对了店和经营团队，如果经营团队没有丰富的经验，产品在市场上不受欢迎，就不可能取得成功。所以说，要形成良性扩张，并不容易。”顾备春感叹说。
服装更新率是快时尚的一个重要指标，通常各个店面在几个星期内就要对服装更换一次。在这一方面，对于麦考林来说不成问题。顾备春说，麦考林现在的SKU（简单而言，就是服装的一个款式）有3000多个，可以确保每一个店面及时更新服装产品。虽然相对于ZARA平均30天左右推出新款的速度还是慢了点，但对于中国服装企业来说这已经是最快的速度了。
“对于服装企业来说，所谓的‘快速’，其实是对潮流趋势的快速反应能力，在把握消费心理和消费趋势的基础上，尽量缩短产品开发到新货上市的周期，不断地吸引消费者购买。这是快时尚的生存法则之一。”顾备春说。
“快”和“时尚”的辩证法
当然，国内也有规模做得很大的服装品牌，但它们都是以体育品牌和休闲品牌为主，对时尚的速度要求并不是太高。顾备春说，这不是快时尚品牌所追求的，因为对于快时尚品牌来说，“快”和“时尚”相辅相成，缺一不可。
“在一些城市，一家子出门都穿着短裤、球鞋，手上举个红旗，就像奥运会上的运动队，穿着耐克、阿迪达斯就是时尚吗？”顾备春用善意的口吻调侃国内一些城市在时尚方面乏善可陈。
随着中国服装产业的发展，消费者的时尚观念日趋成熟，原有的休闲、运动类服装已经不能满足市场需求，而这恰恰是麦考林着力拓展的空间。
Euromoda是麦考林旗下的品牌，它的开店理念就是“快速时尚”。毫无疑问，麦考林在产品选择、更新、客户基础以及对中国消费者时尚习惯的熟悉方面拥有先天优势。
在服装领域，麦考林将“向一线大品牌看齐”的独立设计能力作为一个卖点。麦考林组建了一人多达40人的设计团队，自主设计，委托厂家贴牌生产。
麦考林设计部门里挂满了一排排的衣服和面料，让人难以插足。拨开衣架，一群衣着前卫的女孩子正在隔间里设计服装图案。
摄影棚里，混血模特正在摆着各种各样的Pose拍摄一组宣传“时尚主妇恋香围裙”的照片，围裙之外还有防热手套和煲垫，颇具田园风格。
小文是麦考林的一个“买手”，她说自己曾经为了找一种特别便宜而且耐穿的布料出差到山东临沂一个十分偏远的村子。在麦考林，有很多小文这样的采购人员，他们每天的工作就是关注生活，体会和观察人们日常生活的需求、细节，浏览各大日韩购物网站（通常中国的服饰消费都会紧跟日韩潮流），搜索各类稀奇古怪的产品，再加上自己的想法和设计，进而推出市场上买不到却能激发消费者强烈购买欲望的服装产品。
独家代理国外品牌也是麦考林确保产品独特性、追随时尚脚步的手段之一。2008年，麦考林取得了日本“无添加”化妆品巨头HABA和美国知名时尚女装品牌Rampage在中国的独家代理权。前不久，Rampage正式宣布超级模特Gisele Bundchen（吉赛尔·邦辰）为其品牌代言人。
如果淘宝是一个“超级大卖场”，那麦考林就是一个一应俱全的“女性百货店”，从服装、鞋帽到配饰、化妆品，从童装到家居生活，可以说是只有想不到的，没有买不到的。
更重要的是，与百货店销售的服饰动辄数百元相比，麦考林的服饰价格大约为同类货品的三分之一。几十元的上衣比比皆是，超过100元的服饰在麦考林（Rampage定位相对高端，此处主要是指Euromoda）算是比较高的价格了。一瓶市场上数百元的定妆液、香水，麦考林只卖几十元，相当于竞争对手的十分之一。低价优势确保了麦考林有力地占据了大众市场。
基于数据库的多渠道营销哲学
近期，麦考林对外宣称，要在2~3年内将旗下女装品牌的门店数扩张到2000到3000家—这是目前其所拥有的门店数的10倍，而且准备在2010年第4季度上市。
这在很多传统企业剑指电子商务、强调“轻资产”的今天，麦考林为什么要反其道而行之？
对此，顾备春的解释是，大力发展实体店是为了满足顾客的消费需求，因为很多消费者习惯于亲身试衣，他们习惯于与服装面料、款式进行近距离的接触。而实体店所带来的品牌效应、新客户导入以及客户体验等方面的价值要远远高于成本的投入。
目前，在麦考林的主要销售渠道中，电话目录销售约为总销售额的50％，网上销售为20%~30%，实体店约为20%。
“很多服装企业非常重视网络渠道，但对于如何通过互联网营销，如何让互联网的平台更加人性化，却并不擅长，结果做出来的东西形式大于内容。而麦考林就不存在这方面的问题，麦考林最早是做目录销售的，而目录销售和门店相比，与互联网更接近—二者的平台是一样的，IT构架和产品也类似。”
“单纯做门店的服装企业，仓库给门店配货的方式以一个包裹几百件货甚至上千件货配送，配送一大箱子甚至几大箱子。突然间每个订单订两件东西，订单地址各地都有，数目是1000个，单纯做门店的服装企业就完全不知道该怎么处理物流了。一个实体门店进化成为一个B2B 企业，需要重新组建一个团队，搭建一个系统，梳理挑货方式及配送流程。对于目录销售企业来说，它就不存在这一方面的问题，很容易转化到B2C体系。”顾备春认为麦考林通过多渠道经营拥有先天的优势。
一个白领女性浏览着麦考林的M18网站，看中了一款产品，精美的效果图、富有吸引力的价格促使她做出了购买行动。她的购买信息被输入到数据库里，麦考林通过数据库分析无数个消费者的喜好和需求，将最受欢迎的产品推荐到邮购目录上，有选择地发放给消费者，通过电话或短信通知她们距离她们最近的一家门店已经开业了。而那些对网购或邮购有顾虑的顾客，她们可以到实体店里亲身体验。这就是麦考林电子商务事业部总经理浦思捷设想的情境，由此也可以看出麦考林大规模开店的战略意图。
从这个意义上来看，麦考林的三个营销渠道并不是简单地平行排列，而是在共享数据的基础上，进行整合营销传播。无论从哪一个渠道购买麦考林的产品，消费者的信息都会被输入麦考林的数据库。这些信息不仅包括消费者的姓名、年龄、职业、家庭成员、主要收入等基本资料，还包括消费者所有的购买记录、用户反馈信息、回访调察信息、投诉信息等。
“顾客是从哪个渠道购买的，买过什么，我们根据相关信息做出模型，预测他将来可能会喜欢什么，然后和他做沟通，得到反馈，又一次积累数据，长此以往，我们就越来越了解顾客。”
“多渠道只是一种形式，重要的是要弄清楚每个渠道对顾客的价值在什么地方。产品好，价格好，加上渠道就更有效率。每个渠道都比竞争对手做得更好，对顾客才会有价值。”顾备春自信地说。
邮购巨头麦考林的三个营销渠道并不是简单地平行排列，而是在共享数据的基础上，进行整合营销传播，打造“中国第一快时尚品牌”。
■文／本刊记者闫芬发自上海
《新营销》记者在上海田林路麦考林大厦购买了一款古朴的手链：牛皮绳穿成，样式简朴，标价仅为几十元。回到北京不久，逛HERMES店时，居然发现了一条极为类似的链子，再看看标价，不禁感叹品牌溢价之高。
采访中，一些消费者告诉记者，麦考林的服装看上去更像是国际大品牌，它的Logo隐藏在领子里面，比起很多运动品牌动辄将其品牌Logo印在胸前，穿着上街不容易被人认出服装的价格。这就好像穿上ZARA、H&M服装，很容易让人以为你穿的是CHANEL、GUCCI。
这或许就是很多消费者青睐快时尚品牌的原因。就像一位业内专家所说，这种商品可以让消费者通过较小的支出达到较高的价值认同，十分适合处于消费上升期的中国市场。
而曾是邮购巨头的麦考林正是看中了这个市场，计划进入品牌发展的“快车道”—在两三年内将其旗下女装品牌的门店数扩张到2000~3000家，在网络、目录、实体店三个渠道并驾齐驱的“强力跑”中打造“中国第一快时尚品牌”。
快时尚的生存法则
快时尚（Fast Fashion）的概念出自上个世纪的欧洲，其特点是产品更新速度快、紧跟当季国际流行设计以及价格平民化，消费者称之为“平价时装”， 快时尚的代表品牌为西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德国的C&A和美国的GAP。近年来，随着ZARA和H&M在中国高调开店，快时尚在中国日渐成为炙手可热的词汇和潮流的代名词。
顾备春是在2001年加入麦考林的，在此之前，麦考林是一个单纯的目录邮购企业，且主要面向农村市场，而现在的麦考林要打造的是不折不扣的“中国第一快时尚品牌”。
这个38岁精力充沛的CEO对各款服装的面料可以说是娴熟于心，谈起来如数家珍，他笑称自己“不算时尚”，也“不算土”，但对于经营快时尚品牌，他有着自己的理解。
“快时尚，顾名思义，一个是‘快’，一个是‘时尚’。‘快’就意味着品种要多，生产要快。一般的品牌一年也就推出2000个单品，做快时尚的话，要推出6000个单品，甚至更多。价格还要便宜，贵的话就快不起来。产品数量多，跟流行趋势跟得快，价格合理，客户买得快。因此就需要规模化，必须有量。”
“比如，工厂机器一开，就会出来2000米的布料，假如一款服饰，只有200件的生产量，因为量太小，那么工厂就无法用机器做印染和出布料，结果只能用人工，成本很高。但我们麦考林的规模很大，订单多而且量大，工厂的生产成本至少下降两到三成。”
“国内很多品牌，到目前为止，做快时尚没有做成功的。因为要快，就要有数量，要有数量，就要有数百家店做支撑，一个刚起步的品牌，开这么多店，店的质量肯定不高，即使选对了店和经营团队，如果经营团队没有丰富的经验，产品在市场上不受欢迎，就不可能取得成功。所以说，要形成良性扩张，并不容易。”顾备春感叹说。
服装更新率是快时尚的一个重要指标，通常各个店面在几个星期内就要对服装更换一次。在这一方面，对于麦考林来说不成问题。顾备春说，麦考林现在的SKU（简单而言，就是服装的一个款式）有3000多个，可以确保每一个店面及时更新服装产品。虽然相对于ZARA平均30天左右推出新款的速度还是慢了点，但对于中国服装企业来说这已经是最快的速度了。
“对于服装企业来说，所谓的‘快速’，其实是对潮流趋势的快速反应能力，在把握消费心理和消费趋势的基础上，尽量缩短产品开发到新货上市的周期，不断地吸引消费者购买。这是快时尚的生存法则之一。”顾备春说。
“快”和“时尚”的辩证法
当然，国内也有规模做得很大的服装品牌，但它们都是以体育品牌和休闲品牌为主，对时尚的速度要求并不是太高。顾备春说，这不是快时尚品牌所追求的，因为对于快时尚品牌来说，“快”和“时尚”相辅相成，缺一不可。
“在一些城市，一家子出门都穿着短裤、球鞋，手上举个红旗，就像奥运会上的运动队，穿着耐克、阿迪达斯就是时尚吗？”顾备春用善意的口吻调侃国内一些城市在时尚方面乏善可陈。
随着中国服装产业的发展，消费者的时尚观念日趋成熟，原有的休闲、运动类服装已经不能满足市场需求，而这恰恰是麦考林着力拓展的空间。
Euromoda是麦考林旗下的品牌，它的开店理念就是“快速时尚”。毫无疑问，麦考林在产品选择、更新、客户基础以及对中国消费者时尚习惯的熟悉方面拥有先天优势。
在服装领域，麦考林将“向一线大品牌看齐”的独立设计能力作为一个卖点。麦考林组建了一人多达40人的设计团队，自主设计，委托厂家贴牌生产。
麦考林设计部门里挂满了一排排的衣服和面料，让人难以插足。拨开衣架，一群衣着前卫的女孩子正在隔间里设计服装图案。
摄影棚里，混血模特正在摆着各种各样的Pose拍摄一组宣传“时尚主妇恋香围裙”的照片，围裙之外还有防热手套和煲垫，颇具田园风格。
小文是麦考林的一个“买手”，她说自己曾经为了找一种特别便宜而且耐穿的布料出差到山东临沂一个十分偏远的村子。在麦考林，有很多小文这样的采购人员，他们每天的工作就是关注生活，体会和观察人们日常生活的需求、细节，浏览各大日韩购物网站（通常中国的服饰消费都会紧跟日韩潮流），搜索各类稀奇古怪的产品，再加上自己的想法和设计，进而推出市场上买不到却能激发消费者强烈购买欲望的服装产品。
独家代理国外品牌也是麦考林确保产品独特性、追随时尚脚步的手段之一。2008年，麦考林取得了日本“无添加”化妆品巨头HABA和美国知名时尚女装品牌Rampage在中国的独家代理权。前不久，Rampage正式宣布超级模特Gisele Bundchen（吉赛尔·邦辰）为其品牌代言人。
如果淘宝是一个“超级大卖场”，那麦考林就是一个一应俱全的“女性百货店”，从服装、鞋帽到配饰、化妆品，从童装到家居生活，可以说是只有想不到的，没有买不到的。
更重要的是，与百货店销售的服饰动辄数百元相比，麦考林的服饰价格大约为同类货品的三分之一。几十元的上衣比比皆是，超过100元的服饰在麦考林（Rampage定位相对高端，此处主要是指Euromoda）算是比较高的价格了。一瓶市场上数百元的定妆液、香水，麦考林只卖几十元，相当于竞争对手的十分之一。低价优势确保了麦考林有力地占据了大众市场。
基于数据库的多渠道营销哲学
近期，麦考林对外宣称，要在2~3年内将旗下女装品牌的门店数扩张到2000到3000家—这是目前其所拥有的门店数的10倍，而且准备在2010年第4季度上市。
这在很多传统企业剑指电子商务、强调“轻资产”的今天，麦考林为什么要反其道而行之？
对此，顾备春的解释是，大力发展实体店是为了满足顾客的消费需求，因为很多消费者习惯于亲身试衣，他们习惯于与服装面料、款式进行近距离的接触。而实体店所带来的品牌效应、新客户导入以及客户体验等方面的价值要远远高于成本的投入。
目前，在麦考林的主要销售渠道中，电话目录销售约为总销售额的50％，网上销售为20%~30%，实体店约为20%。
“很多服装企业非常重视网络渠道，但对于如何通过互联网营销，如何让互联网的平台更加人性化，却并不擅长，结果做出来的东西形式大于内容。而麦考林就不存在这方面的问题，麦考林最早是做目录销售的，而目录销售和门店相比，与互联网更接近—二者的平台是一样的，IT构架和产品也类似。”
“单纯做门店的服装企业，仓库给门店配货的方式以一个包裹几百件货甚至上千件货配送，配送一大箱子甚至几大箱子。突然间每个订单订两件东西，订单地址各地都有，数目是1000个，单纯做门店的服装企业就完全不知道该怎么处理物流了。一个实体门店进化成为一个B2B 企业，需要重新组建一个团队，搭建一个系统，梳理挑货方式及配送流程。对于目录销售企业来说，它就不存在这一方面的问题，很容易转化到B2C体系。”顾备春认为麦考林通过多渠道经营拥有先天的优势。
一个白领女性浏览着麦考林的M18网站，看中了一款产品，精美的效果图、富有吸引力的价格促使她做出了购买行动。她的购买信息被输入到数据库里，麦考林通过数据库分析无数个消费者的喜好和需求，将最受欢迎的产品推荐到邮购目录上，有选择地发放给消费者，通过电话或短信通知她们距离她们最近的一家门店已经开业了。而那些对网购或邮购有顾虑的顾客，她们可以到实体店里亲身体验。这就是麦考林电子商务事业部总经理浦思捷设想的情境，由此也可以看出麦考林大规模开店的战略意图。
从这个意义上来看，麦考林的三个营销渠道并不是简单地平行排列，而是在共享数据的基础上，进行整合营销传播。无论从哪一个渠道购买麦考林的产品，消费者的信息都会被输入麦考林的数据库。这些信息不仅包括消费者的姓名、年龄、职业、家庭成员、主要收入等基本资料，还包括消费者所有的购买记录、用户反馈信息、回访调察信息、投诉信息等。
“顾客是从哪个渠道购买的，买过什么，我们根据相关信息做出模型，预测他将来可能会喜欢什么，然后和他做沟通，得到反馈，又一次积累数据，长此以往，我们就越来越了解顾客。”
“多渠道只是一种形式，重要的是要弄清楚每个渠道对顾客的价值在什么地方。产品好，价格好，加上渠道就更有效率。每个渠道都比竞争对手做得更好，对顾客才会有价值。”顾备春自信地说。
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