惠普公司首席执行官马克.赫德（Mark Hurd）在一次企业高管交流活动中表示，每当他听到某个CEO向他抱怨公司的IT部门时，他的第一反应总是：“最大的问题多半出在这个公司CEO本身。”
在上周举行的Gartner Symposium大会上，赫德接受了一次采访，并就IT与业务过程相互作用的广泛问题做了一些解答。惠普应该把信息目标放在那些注重业务成效的CEO们身上，还是那些注重技术的IT领导者身上？
起初，赫德对答案有些纠结——他想要听众们清楚的明白：他和惠普正在想CEO们所想。但是CIO们并不需要觉得，惠普的执行标准已经超出了他们的想法。赫德只是把所有的关联都放在一起讨论而已。虽然CEO们往往都处于一个IT臃肿、落后、消耗高并且效率低的公司环境中，但赫德却把问题的讨论核心放在令人吃惊的、关于角色问题的相互关联上。
“我将在这里阐述我的观点，我不知道在座的听众中有多少是CEO，当人们向我抱怨公司糟糕的IT时——我曾在不少CEO面前发表过演讲——很多CIO向我抱怨公司糟糕的IT时，我的第一个反映，非常诚恳的说：糟糕的可能是公司的CEO，而不仅仅是IT而已。”
这是一个比较有深度的看法——笔者以前从没有听到过别人用如此直接的方式来表达这种看法：在99%的IT问题案例中，大多数人会把罪责归结为CIO的失败，不是么？IT管理是CIO的职责，所以IT的失败就是CIO的失败。CIO的失败就意味着他将被革职，而CEO只是一个根除无能CIO的狡猾的第三方罢了。
但赫德带来了新的观点——马克.赫德是一个极其聪明的家伙，他肯定知道他的大多数听众都是CIO，因此他巧妙的把他们排除在问题关键之外——毫无疑问，深层的原因与公司上层领导有关：正是他们，把业务过程、应用和IT这些基础性的联结搞砸了。在等式中，如果IT这个因素有问题，CIO多半也有问题，那么CEO一定同样有问题。
正如赫德描述的CEO的工作那样：“每天工作结束的时候，CEO们必须用IT，令商务中的业务过程部分准确的保持一致，并贯穿整个公司。这同使销售部门、研发部门或者公司其它任何部门保持一致是一样的道理。”
赫德的推理公式非常有趣：糟糕的IT=糟糕的CEO。从某种角度来说，赫德的答案有些难以处理。惠普渴望转移其全球客户的内部执行管理联系，并延伸到CIO/CEO和LOB，因为惠普的产品、服务与那些客户的业务过程和业务成效紧密相关。
就像赫德自己说的那样，他给很多CEO们做过演讲，并把他们变成了顾客，这表明：赫德是位彬彬有礼且很有说服力的演讲者。但疑问就此产生——在面对那些相互作用的CEO和CIO们时，是将注意力集中在把IT领导者作为首要目标？还是把业务结果作为首要目标？这一过程中惠普是否处于不利的位置？赫德表示：我确信，特别是当惠普的收购进入服务领域时，惠普扮演的是“帮助IT”的角色——我很清楚，也很确定，其实惠普的角色不应该是这个。惠普的角色应该更精准——我们应该是那个帮助客户“利用IT来完成他们业务目标”的人。从另一个角度来说，我们试图帮助业务与IT保持一致，这是我们给客户带来的最有价值的东西。”
“我们在这里所做的，就是遵循着过程，并概括的告诉大家我们不止做了什么，还有哪些是我们做错的。实际上，在这一过程中，我们犯过一些错误。因此，我们将给业务与IT相关的讨论带来很多经验上的价值。”
赫德接着又告诉听众中的CIO们，惠普并没有试图将他们从讨论中排除。 他说：“需要各位知道的是，我很清楚：我们不会直接跑到CEO面前告诉他：‘嘿，我有个很棒的主意，你们为什么不把所有的IT外包给惠普来做呢？’更有可能的结果是，我们找到CIO和IT部门说：惠普将帮助你们精心策划一个变革计划，给贵公司带来商业价值……”接着，他的话题继续回到那个糟糕的IT来源于糟糕的CEO的讨论中。
综上所述，我们得到了来自惠普CEO赫德的推理：糟糕的IT=糟糕的CEO。如果你觉得公司的IT很烂，甚至低于平均水平，那么下次就和你的CEO谈谈这次你从赫德这里学到的东西。虽然可能并不会有什么很大的作用，但它或许可以让你的CEO重新考虑一些东西。这总比什么都没有要强，是吧？
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