差异化制胜，新蓝电脑快速扩张的背后

互联网 | 编辑: 2006-07-26 00:00:00转载-投稿

这是一个讲究创新和变革的时代。任何企业要生存，要发展，都必须随时保持创新的精神，不然就很可能被淘汰。这一点，在IT业界更加明显。新蓝电脑应该也可以算是中国最早的品牌电脑之一，从1996年底品牌成立到现在，已经走过了风雨十四载。十四年中，有很多的品牌出现也有很多的品牌消失。新蓝，在成长的过程中虽然也遇到过不少的挫折，但最终还是在自身的不断变革中求得了长久而稳定的发展。概括来讲，我们可以将新蓝的发展大致归为以下几个阶段。
一、 新生儿的喜悦——品牌创立之初
新蓝电脑的前身是湖南新浪潮电脑有限公司。在20世纪90年代，提起新浪潮，几乎所有的湖南人都知道。那时候，新浪潮主要经营DIY业务和电脑耗材，一家独大，占据着湖南PC市场的大半壁江山。虽然企业发展劲头良好，但是到了1996年，总裁张怡军先生还是敏锐地意识到，要真正做大，做强，奠定企业的百年基业，一定要拥有自己的品牌。因为不管从服务来说，还是从技术来说，或者是从渠道市场的开发来说，“品牌”都将成为一股最强大的号召力。
说干就干，1996年底，新蓝拿到了“国家计算机生产许可证”，孕育了一年的新蓝电脑终于破土而出，成为了湖南省第一家品牌电脑。并且新蓝依靠自己优势的价格、优良的服务和过硬的质量，在三湘大地上刮起了一轮“新蓝风暴”，市场占有率达到50%以上，甚至超过当时的联想。并且，新蓝开始迅速向湖南周边城市扩张，如湖北、江西、贵州、广西等省。1998年，新蓝通过ISO9000国际质量体系认证，新蓝电脑的生产、安装和服务达到国际先进水平。赞助湖南卫视刚刚开播的《快乐大本营》，和《快乐大本营》一起，迈开了走向全国的步伐。而且，由于《快乐大本营》在湖南尤其是在湖南的广大县级城市和农村的绝对优势，新蓝也因此成为广大农村市场名气最大的品牌电脑之一。
在这一阶段中，新蓝采用的主要是独裁式的“凭感觉、凭经验”的管理模式，主要侧重于生产和销售，管理控制体系以追求市场结果为导向，管理者的报酬体系也很简单。新蓝就像一个无忧无虑的孩子一样，简单而快乐地成长着。
二、 少年的茁壮成长——高速发展时期
新蓝以一种近乎不可思议的速度快速发展着。而湖南这个小小的舞台似乎已经满足不了新蓝欲来欲强的到全国市场上去表演的欲望了。与此同时，北京、上海、深圳等城市的IT发展也越来越火爆，相比之下，作为内陆城市的湖南长沙，人才、信息、物流、政策支持等方面的劣势就明显多了。“新蓝需要走出去！”在那个时候，张怡军先生的心里又闪出了一个大胆的念头，一如当时要成立自己的品牌一般让他激动不已。
终于，在2001年10月，新蓝移师深圳，成立深圳新蓝科技有限公司，开始了新的旅程。至于为什么最终选择深圳，张怡军先生是这样想的：当时，北京的IT发展确实很快，许多大品牌如联想、方正等都在北京，新蓝作为后来者过去，肯定会受到大厂商的挤压，发展难度比较大；而深圳当时也是全国最大的IT中心之一，聚集了大量的人才，充满活力和创造力。在街上，随便遇到一个人，也许他就是做IT的。同时，深圳的电脑备件也很丰富，在广东全省范围内就完全可以将PC生产的所有备件找齐全，海陆空交通都很发达，物流方便。再加上宽松的政策，对新蓝的成长肯定都是大有裨益的。当然，相比于在湖南，深圳也还是有它的劣势：比如说消费高，必然导致成本大量增加；而且新蓝的大部高层都是湖南人，一下子要离开家乡到深圳去，张怡军不是没有考虑过他们是否会答应。不过幸好，最后所有的人都跟着他走了。
移师深圳后，新蓝的知名度大大提高。为了更迅速地发展，新蓝迅速对公司内部管理模式进行了改革：公司成立了总经办，建立了一个全新的信息管理平台，削减经营成本，提升经营效率，对员工薪资采取工资和绩效挂钩考核。经过这次改革，新蓝由原来的个人管理模式顺利过渡到了集体管理模式。
2001年底，新蓝成功的找到一个配件商，为其提供了三万套配件，在全球率先退出2999元“蓝精灵”电脑，从而创造了“蓝精灵奇迹”！也是新蓝搬家后的第一次巨大成功！新蓝电脑，性价比更好的电脑，已经成为业界流传的佳话。到2002年底，新蓝的年产量便由当初在湖南的几千台而一跃为一万台。同时，新蓝的骄人业绩赢得了Intel的青睐，新蓝与Intel开始建立合作伙伴关系，得到了Intel的大力支持。新蓝不但从Intel得到了最新技术和最新的硬件动态信息，而且从Intel学到了更先进的管理模式，并得到Intel的市场广告支持。
这时候的新蓝，如翅膀日益丰满的雄鹰，越飞越高。
三、 长大的烦恼——规范化管理阶段
就像人长大会遇到烦恼一样，新蓝在发展越来越强大的时候，渐渐感觉到了一丝丝长大的困惑。
著名的管理学家Larry E.Greiner先生讲过这样一句话：“在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。”这句话在新蓝同样得到了应验。
又经历了几年的高速发展后，新蓝已经成为全国的强势品牌电脑之一。产品不但畅销全国，而且开始了远销国外。但是曾经帮助企业快速成长的“集中管理”让管理者渐渐感觉到各部门之间的协调越来越困难，颇有“尾大难调”之感。每个人都希望自己能掌握更大的权力，拥有更多的资源。各种矛盾日益突现，企业的发展也因此受到影响而越来越慢。因此，在这样一个阶段里，怎么样去协调各部门各股东之间的权力，做到既能有效提高员工积极性，又能充分发挥管理的作用，成为了管理者必须面对的一个问题。
在各种压力下，新蓝又一次果断地转变了管理模式，进入到“规范化管理”阶段。
新蓝首先在全国建立了七大办事处，充分给予办事处权力分管各个地区，通过定期述职和实际利润来对员工进行考核；在公司内部，则成立了PC事业部、数码事业部、渠道事业部等等部门，薪资制度上更加强调个人绩效奖金。并且，公司导入完整的ERP系统，把客户、供应商、和企业紧密连接，形成一个真正的供应链。完善的信息系统，把公司的效率进一步提高，并且最大限度地控制了企业内部官僚主义的发展。在这种全新的管理方式下，新蓝顺利跨越了企业发展到成熟阶段的又一鸿沟，实现利润稳定增长。
四、“而立”者的魅力——精细化管理阶段
古话说“三十而立”，到了“而立”之年的男人往往具有一种独特的成熟魅力，细致而不缺乏激情。同样，新蓝的发展虽然还没有三十年，但是却已经发展到相当成熟的阶段，因此，管理方面也将进入精细化管理阶段。
前期的规范化管理在一段时期内适应了公司的发展需要，但是由于实施、监测等各方面的原因，导致了许多管理漏洞。过分授权也导致内部管理效率的下降。要保证公司的长久发展，就必须适时调整管理方法。
此时，新蓝开始对组织进行重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立重新设立适宜的部门，削减不必要的部门和岗位，进一步实行成本控制；高层管理者在重新广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享。对员工的考核也开始实施精细化，制定详细的考核标准来具体落实到每一个项目组，让员工在充满积极性的同时拥有适当的危机意识，从而加强整个团队的合作精神和市场应变能力。 
五、未来的方向——合作管理阶段
按照管理学理论，任何一个企业的发展一般都将经过五个阶段，跨越五个鸿沟，从而成为一个优秀的国际化企业；只要其中的任何一个阶段未能成功跨越发展鸿沟，企业便有可能摔得“粉身碎骨”从而“玉陨香消”。新蓝在自身的发展过程中，一直都勇于变革，敢于不断地自我超越，自我创新，主动并适时地实施管理模式的变革，从而成功跨越了三道“鸿沟”，到现在已经稳定跨入了企业管理的第四阶段“精细化管理阶段”。
“凡事预则立，不预则废”，在新蓝稳定发展的时候，管理者已经“居安思危”，开始计划下一新型的管理模式。
当公司越来越壮大，甚至发展成为国际化企业的时候，所有的问题都将更加复杂化，而管理就只能成为一种服务，而不是一种手段；并且管理只能间接地参与，而不能在过程中过多地直接干预。要最大限度地实现管理效果，提高利润，最好的办法便是实施目标管理。
企业管理者应该给公司定位一个长期的发展愿景，并把这一愿通过各种方式充分透露给所有员工，让公司全体员工都能自动自发地为着企业发展的远景目标而奋斗。具体到每一个不同时期，管理者都应该帮助员工设立合适的工作目标和个人发展目标，使之符合企业发展的方向，也符合特定时期员工的实际能力。在达到目标的过程中，管理者不需直接参与，而应该充分发挥员工的主观能动性和创造性，让员工主动地去寻找达到目标的方法；管理者只需要适时监督，帮助员工解决在达到目标过程中遇到的困难，控制好发展方向和发展速度。
目前，新蓝管理者已经通过各种方式将企业最近几年的发展愿景“把新蓝做成全国一流的IT企业”透露给广大员工，希望通过潜移默化的方式来一步一步向实现目标管理靠拢。
相信新蓝在不断向“目标管理”靠拢的同时，也一定会越来越快地向“全国一流的IT企业”靠拢！

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