惠普的笔记本质量事件，从产品本身而言，并不能算是一个非常大的事件。熟知笔记本产业的人会了解，这是一个典型的供应商部件导致的产品问题。但是惠普在处理雪花门笔记本时，依然走了常规方法。没有特事特办，以至于最后贻误战机，最后依然要维修、更换、乃至退机。
由一个局部事件会引发更大事件，不能不说，这可能和跨国公司的层级管理体系有一定的关系。惠普雪花门不是一个个案。因为出问题的产品来自知名供应商。它们的产品也同时会供给其他品牌厂商。某种程度上来说，这也是一个行业性问题。
但是行业性问题最后成了个案性问题。不能不说和管理体系的反应速度有很大关系。据了解，某些品牌在遇到同类问题时，处理的手法与惠普相当不同，并不是当做一个单一的产品维修案例。而是超越常规的尽快换机、修机平息消费者。
这种反应速度的问题不单见于惠普。也见于很多其他跨国公司。在遇到突发事件时，这些公司往往做不到急事有特殊通道通过,特事特办。不能不说，这和跨国公司的职权受制于总部、分区总部有某种不可言明的关系。
当年，我国遭遇特大地震灾害时。某些跨国公司对于捐款、捐助的反应速度，也比国内公司缓慢，也是一案例。
去年4月28日，惠普中国(含香港)信息产品集团总经理张永利近期已升职为“全球副总裁”，但职权范围不变，仍主要负责惠普中国的PC业务，仍向亚太区纵向汇报,从这个角度上来说,不可以说惠普不重视中国市场,而是惠普公司在中国盘子不够大。
我们应该注意到，如诺基亚、英特尔等公司，其实已经让中国区直接向总部汇报了。
解决问题不仅需要智慧，也需要权责利的有效分配。惠普雪花门，值得很多跨国公司反思。
作者:ZDnet总编高飞
编辑:刘克丽
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