文·本刊记者 黄河
GE：首先祝贺你在过去一年多的成绩。你被视为一个超级销售，惠普在过去一年间的成就也被人们概括为得益于你对销售部门的大力改造。是这么简单吗？长期来说，你认为改善销售就能够让惠普恢复竞争力吗？
赫德：简单回答你的问题，答案是不。惠普做的很好，是因为我们的收入在增长，而且实现收入增长的同时，成本控制做得同样出色。当你同时做到这两点，股票的回报就会超出你的想象。
GE：在你决定成为惠普的新CEO时，是否已经有了一份战术书，还是进入惠普后才逐渐找到方法？
赫德：没错，CEO有义务为公司起草能够反映高管和董事会成员思路的战略计划。但是，CEO的职责其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标的最有效的路径。其次，找到执行战略的合适人选。此外，执行的时候，不停根据市场和股东预期进行调整。
制定战略时，你能从董事会上得到很多信息，也可从其历史找到灵感。真正进入状态的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。就是说，你永远不会对所有事情都很有把握。我不能说自己有一个具体的战术书，只有个大概。但我可以说在学习过程中，我在不断地修正自己的判断。
惠普在宣布重组的时候是7月19日，我在3月29日就任。在这四个月中，其实是少于四个月，我几乎一直在修正自己的想法。直觉在某些方面是对的，有些则不是，我进入惠普那一天起就不断改变自己的观点。比如之前无论我怎么猜测惠普有多少技术，事实上，总比我能想到的要多。对此，我非常惊讶。我曾经阅读到一些关于惠普的负面报道，我以为公司的活力和士气将会低沉。但是，我错了。公司充满活力。员工们努力改善公司的热情非常高昂。越多地阐释公司要努力达到的那些远大目标，他们的士气越高。那是一种令人十分欣慰的意外。还有其他美好的事，顾客喜欢惠普。他们希望我们赢。他们希望我们能做更多。这些美好的意外，如果不与具体的人接触是不会得到的。
GE：作为空降兵，你没想一上任就做点让人印象深刻的事情？
赫德：让人印象深刻的事情？不，不。听我说，你做的任何事情，都应该是从公司角度出发。你关注的是公司，而不是自己。如果急着做些让人印象深刻的事，我想那意味着你在为自己考虑。我觉得还是得把公司放在第一位。公司做好了，一切都会变好。所以如果CEO不够伟大，这个公司也不会伟大。如果公司变得伟大，公司所有的内部事务才能良好地运行。
GE：你如何在进行从下而上的改革时兼顾效率和士气？
赫德：没错，这是个问题。到了今天我们还在为此努力。惠普这样规模的公司最大的问题在于员工是否明白决策的背景。我一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他们不知道的就是全局。如果一个公司有七到八个层级，你到第八层，你可能都看不见决策原来的样子。在那里，貌似愚蠢的决策反而可能是一个好的决策。所以你需要知道这些决策所在的全局背景。我昨天和一些员工交谈，大部分时间在解释我们做的一些决策。为什么我们在一些地方投入资金？为什么我们在一些地方削减成本？交流的越多，员工的士气越高。越多地阐释我们所做的一切，他们就变得越有活力。
比如你改变流程。企业总在想如何将工作完成，不去管流程是多么地糟糕。通常员工非常聪明，他们找到理顺流程达成目标的方法。但是当你改变流程时，他们反而一下子不知道怎么完成工作。我的意思是员工需要时间去明白如何去完成工作。让所有人明白你的决策是一个艰苦的工作，但我们很高兴去做这样的工作，我们的员工也同样兴奋。
GE：至今为止，你所做似乎都是运营而非战略上的调整。你不考虑战略变革吗？
赫德：你不能制定那种不能执行的，只能看的战略。我看世界的方法很简单：战略既是你的目的，也是一种阐释能力——采取怎样的步骤取得进展。我们是否调整了销售战略？是的。我们是否调整了IT战略？是的。我们的人力资源战略也已经改变很多。如果你想问的是我对是否觉得惠普对市场趋势变化有所捕捉，我也觉得惠普对市场的判断很好。
GE：在你加入惠普以前，很多人都在讨论分拆打印机业务。但现在人们似乎都忘记了这个要求，你是如何做到让人们如此健忘的？
赫德：我觉得那些话真正的意思是：“我们对惠普的表现很不满意。做些事情吧。任何都可以。分拆一些业务，或者收购一些业务，无论什么都行。只要做点什么。”这只是因为人们充满了挫败感。我相信只要人们看见你在使公司进步，他们就会把注意力放在已取得的进步上，那些为改变而改变的人会减少。
当然，从长期来说，我们还需要证明惠普目前的资产组合作为一个公司，它的战略定位是对的。我想规模带给我们的杠杆优势是巨大的。当你从战略层面看一看作为一家年收入910亿美元的公司的优势，会发现从服务范畴、资本结构和市场结构上，规模都很重要。如果事实证明规模不是一个巨大的优势，各种各样的争议又会接踵而至。
GE：郭士纳曾经说，如果变革的成功来的太早，副作用就是会让文化变革的工作变的很难。你怎么处理企业文化问题？
赫德：文化是个有趣的词，我一直都不完全清楚它的含义。我想如果你把成功定义成一个短期目标的完成，结果就会像就你所提到的那样。我们想建立的目标可不止针对一个季度，也不是针对一年。我昨天跟员工也是这么说的。如果你让他们持续关注更远的目标，这就是一个马拉松，而不是冲刺跑。我觉得恰当的说法是，我一到这里，公司就以冲刺的速度恢复竞争力，以准备跑马拉松。
你知道，我刚到惠普的时候，公司里有许多噪音，所以我得立即改善些事情，才能把它们彻底置之脑后。现在我觉得我们已经恢复了不少竞争力。一旦我们完成第一步，我们还是想跑一个马拉松。
我想我们需要同时做好两件事情：长期和短期。我们的增长要像成本控制那样出色。在战略上，在运营上，我都想做好。优秀的企业在一个阶段做好一件事。伟大的公司能在同一时间做好所有的事情。我们想做伟大的公司。
在惠普我想建立的文化是，我们可以同时谈论成本和增长。我喜欢这样的会议——谈论五分钟增长，接着讨论五分钟成本。因为他们知道成本和增长是可交替的。他们也可以交替地谈短期或者长期目标，交替地谈战略和运营。我们想让公司形成充满责任感的文化——知道谁在负责执行这些战略，谁在执行这些运营任务，并且让世界上最好的员工来完成这些任务。
我不知道我所指的是不是就是文化。我觉得文化是一个比较难以描述的词。如果你去查一下词典，这个词的解释可能有点空泛。我们希望建立一种明确的体制：什么是我们想做的，什么是我们要付出的，衡量体系是什么。
GE：去年你把销售团队下放到三个不同的部门，最近你重新将其运营职能又整合起来。在这样的调整背后有什么逻辑？或者只是试着看看这样做效果是否好？
赫德：(笑)没有特定的逻辑，只是想试着看看这样做效果是否好。
GE：你是否有一个理想的公司架构？
赫德：知道吗，我想关于销售团队的组织问题此前已经被谈的太多。我们曾有一个叫做CSG的大部门负责所有产品的销售，但这其实仍未攸关所有人，仍有部门有自己的销售人员。所以我们现在在做的就是，让每个销售部门拥有自己的销售队伍，但作为一个整体确保彼此间的合作。
相信我，没有一个完美的公司模式。所有公司模式，我都能一一指出缺点。你可以去改组公司，以着手解决我给你指出的问题，但是当你在改组的过程中，又将有新的问题出现。所以每个公司都有缺点。就像我们这个。
我们这种模式的缺点在于在相互合作方面还有不足。当我们面对顾客，他会问你是属于PSG、TSG还是IPG的，其实他们只想和惠普打交道。所以我们得建立一个流程，可以让我们通力合作去准确了解状况，如何努力，具体的衡量体系是怎样的，能最好的为顾客服务。这才是我们致力要去做到的事情，而不是一次又一次的整顿。就像我刚才说的那样，如果旧模式还不错，我还不如让它继续。因为当你改变一些事情的时候，人们会在一段时期内分散精力。这是一个大冒险。
GE：《华尔街日报》说你享受被低估，是这样么？
赫德：不知道。我想对公司的状况现实一点是对的。所以我努力给出实在的预期。我不想吹嘘那些公司做不到的事情。我想你听到的关于惠普的一些事情中，一部分只是人们杜撰出来的。我们有自己的方向，并尽力去做到最好，但我们的目标可不是用天花乱坠的财务预期刺激市场。我们要的是达到我们想要的数字，这能代表一切言辞。
所以我们并不去自我宣传。我们只说我们正在做什么，我们的使命是什么。我告诉人们即将做什么，我们就会真正去做什么。如果不是这样，外界是会失望的。我并不认为这就是低调。我只想对我们能做的保持现实的态度。我们也不完全是为长期目标做决策。毕竟有一些股东事实上只关心短期利益。所以我的工作就是平衡这两者。而且这两件事情必须同时进行。所以我不同意这样的看法，我们只是保持实际的态度，并且尽最大的努力去实现目标。(本刊记者周惟菁对本文亦有贡献)
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