北京科锐运营总监安志钢认为，ERP不败的原因是制度保证，让它能落地，实施中，要结构化与非结构化双维度并进。
“上ERP找死，不上ERP等死”，一上来，北京科锐配电自动化股份有限公司（以下简称北京科锐）运营总监安志钢就引入这句业界极经典的话，“我们不想等死，更不想找死，我们要寻找不败秘诀”。从2005年5月正式启动ERP，2005年10月上线完成，到现在为止，北京科锐的ERP项目稳定运行了半年多的时间，公司实现了精确采购，克服呆滞库存，生产变得忙而有序起来。为什么有的公司花大量时间和精力实施的ERP会失败，北京科锐却获得巨大成功，北京科锐的不败秘诀是什么？
研究自己
ERP是不是适合自己？为了实现管理的全面提升，北京科锐考虑上ERP是不是能够达到管理上的全面提升。北京科锐是在中国电力科学研究院背景下发展起来的新技术企业，主要从事新型配电设备的研发、生产和销售。北京科锐开始研究自己。
从生产模式上看，北京科锐是典型的装配型制造企业，并且是小批量、多品种按单生产企业。有自己的核心技术，许多部件是外协外购装配而成。当企业发展到一定规模，整个内部的物流管理、资金管理显得越来越重要，用传统的管理模式难以有效统筹利用公司的资源。而ERP可以将整个物流管理和资金管理整合在一起，实现资源的统筹管理。由此北京科锐决定上ERP来实现管理提升。
从管理体制上看，北京科锐有多个事业部，是典型的多事业部管理体制。随着时间推移，各事业部发展不同步，管理流程和生产管理方式难以统一，不能适应进一步发展的需要。此外，各事业部地理位置相隔较远，信息沟通不畅，资源不能共享。而ERP可以建立一个统一的生产、采购及销售各环节的管理平台。
从产品品种来看，北京科锐的产品线非常宽，作为一家技术导向型的电力设备制造企业，主要产品集中在三大块：一是箱式变电站、环网柜、电缆分支箱等地下电缆设备，二是永磁机构真空开关等，三是配电自动化控制设备，产品跨度比较大。这样的公司实施ERP，相当于三个不同的公司在实施，更加困难的是三大产品线将同时运行于一套ERP系统中，因此实施ERP难度很大。
制度保证ERP落地
虽然认识到ERP能够解决公司目前存在的诸多问题，北京科锐并没有马上开始上ERP，而是首先广泛收集其他企业实施ERP失败的教训和经验。“我们可不想贸然找死”，安志钢说，要从别人失败的案例中吸取教训，才能少走弯路，避免失败。
由于北京科锐员工学历相对较高，大部分是专家型人材，都有ERP是个好东西的认识，在他们看来，之所以有ERP失败的案例，并不全是ERP本身的问题，更多的是ERP的“落地”问题：是不是适合自己？是不是真正地推动了管理水平的提高？
关于ERP的“落地”，做好ERP前期的准备甚至比实施ERP更重要，安志钢说。北京科锐成立领导、项目、业务三级实施小组。第一级领导小组成员是公司的高层及各部门高层，第二级项目小组是中层干部，包括各部门与ERP有关的经理，第三级是各部门的ERP实施小组，组长就是第二级项目小组的成员。在项目实施中，贯彻不换脑袋就换人的思想，公司制定几条硬性的规定，这样公司员工就在有压力的情况下自觉、不自觉地配合。
结构化与非结构化双维度并进
尽管做了充分调研，但说到选型，选什么、怎么选还是让北京科税费了一番周折。北京科锐属于制造型企业，结合企业实际情况，四班ERP、用友U8和神州数码易飞进入北京科税的视线。经过深入了解和咨询答疑，北京科锐认为，国外软件讲究规范，而北京科锐相对来讲生产比较灵活，本地化问题多，所以四班不太适用，用友是国内优秀软件，而神州数码易飞兼具祖国大陆和台湾制造业的先进经验，最后，北京科锐决定选用神州数码易飞ERP。
2005年5月,北京科锐正式启动ERP，2005年10月上线完成，实施周期为5个月。在信息化产品及应用上，神州数码按照企业内部与企业间、结构化与非结构化两个维度划分，ERP负责解决企业内部结构化的问题，ERP是一个平台，通过它建立一个共享、一体化的系统。对于北京科锐来说，发展到现阶段，各事业部有自己的一套采购和物料管理，企业整体物料信息没有办法共享，对于某种材料来说，可能这个事业部的仓库有，那个事业部的仓库也有，库存呆滞，采购无法批量化，包括人事、财务等都是如此。上了ERP，公司5个事业部的技术、生产、采购、销售、财务等全部都放在一套系统里规范起来，整个公司按照一套流程来动作，把所有的业务全涵盖进来，这样5个事业部得到了资源整合和合理配置。
ERP带给北京科锐的还有管理上的透明。以前生产中，经常有产品须各事业部插单生产，这时生产的产品或加工的半成品不走库房，生产主管不得不直接开始加工或生产，之后也没有去库房补办手续，这样库房账不能真实反映生产情况，财务账自然也对不上，这对以后的管理就造成一些障碍。现在ERP严格规范流程，克服管理上的脱节和失真。
结构化的问题ERP解决了，但非结构化的问题如何解决？在企业内部经常出现非结构化的突发事件，光靠拍脑袋已经无法解决。2006年3月到6月，北京科锐又用了3个月的时间上了神州数码的工作流软件，并且工作流软件与ERP接口，强化ERP的效果。
工作流软件主要用于公司内部行政办公和合同审批，行政办公就是平常员工请假等一些事件，合同审批与业务层面的ERP紧密相关，比如销售员和客户签了一笔合同，以前可能是谈定就签，然后交给技术部门和生产部门，这里面有一个交货期问题，销售人员自己对客户商定交货期，没有对生产计划进行了解，最后的结果可能是根本交不了货，以前北京科锐60%～70%不能按时交货，销售人员到期不停催生产部门，新来的销售人员在催，区域的销售经理来催，许多人同时催的结果可能是，谁的权力更大一些，可能生产部门就往前调一些，这样，有时内部的生产计划就被打乱。现在，工作流约束了这个问题，并将信息传递给ERP。
这样，整个公司的生产就在一个有序的环境中运转，销售员把合同内容通过工作流传递，技术部门根据设备、技术要求看复杂度能不能实现，采购部门看材料是不是需要采购，生产部门看生产进程是否可能完成，最后向销售人员反馈回真实的有效期。工作流负责生产审批，ERP负责生产过程，提升了用户的满意度。
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