金达仁 国家发改委企业信息化专项评审专家组成员、科技部863/CIMS现代企业管理与电子商务专题组成员、国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长。
通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示ERP应用绩效，既有利于企业肯定成绩，分析问题，认识自我，持续改进，也有利于我国ERP应用体系的建立与完善。
推动ERP应用绩效评价，首先要构建ERP应用绩效评价体系，其基本思路：一是完善应用体系，提高应用水平。二是明确应用目标，引入模式重组。三是立足于管理创新与可持续发展。四是加大定量与非财务指标的比重。五是推动管理创新，提升企业价值。
这里的核心是明确我国企业ERP应用战略目标，且是量化可操作的；在ERP应用过程中一定要引入业务模式重组，而不仅仅是业务流程重组；此外，还要引入一些能体现企业管理创新和可持续发展能力的非财务指标。这样整个评价体系就比较科学完善了。
关键指标评价ERP绩效
ERP绩效评价指标由定性指标和定量指标两部分构成。定性指标由ERP应用状况、企业管理和企业形象三个方面构成。定量指标则由市场销售、生产运作、财务成本、资产运营、发展能力、信息资源和创新学习七个方面22个指标构成。
我想这22个指标的变化，实际上就反映了一个企业的创新意识和创新能力、企业的管理水平和生产力水平，企业的竞争力与价值所在。
下面，我对一些关键指标进行分析说明。
计划准确率，生产计划在企业内部来讲是至关重要的。一个企业的生产计划不准确，企业怎么能连续均衡地进行生产，企业的资源怎么能进行有效地配置，企业的成本怎么能明显地降低，利润又怎么能大幅度地提升呢？
而这一系列问题的解决，又离不开企业加强市场营销，加强客户关系管理，加强企业基础管理，加强企业内外协同供应链管理等方面的因素。显然，这些因素与计划准确率、市场预测准确率、订单准确率等指标都有着密切的关系。
成本费用利润率，全面预算准确率，标准成本准确率是反映企业管理水平和财务状况的指标。有的企业强调市场瞬息万变，难以驾驭，预算难以准确，成本难以降低，其实不然。
一方面，市场固然有其特殊性，难以驾驭；但问题的关键是我们企业自身的市场营销和生产组织能力如何，营销和生产等模式与流程是否合理。
另一方面，市场竞争，企业并购，最终结果必然是一个行业剩下七八家企业，家电行业就是这样的典型例子。这个趋势已经非常清晰，这对我们提高市场预测准确率和计划准确率，进而降低产品成本，加强全面预算，提升企业价值都是紧密关联，有好处的。
流动资产周转率是一个很重要的指标，我们企业很多资产被整个物流体系，大到国家物流体系，小到企业物流体系无效的占用。2004年，我国企业平均流动资产周转率为每年2.16次，而同期世界先进国家企业的平均流动资产周转率为每年8次。
解决这些问题仅靠ERP是不行的，需要企业立足于管理创新，引入业务模式与业务流程重组，特别是业务模式重组。
全员劳动生产率是反映企业综合能力的一个关键指标。由于我国企业现在自主创新能力差，难以研究出具有高附加值的产品，因此要提高这个指标值的关键是要通过管理创新，减少中间环节的投入和企业员工数量。
企业创新比率和专业培训比率这两项指标也是整个绩效评价指标中的关键指标，从根本上反映了我国企业应用ERP的战略目标，构建绩效评价体系的基本思想和企业的可持续发展能力。显然创新越多，范围越大，深度越深，其指标值就越高。对于ERP专业培训，我认为仅有ERP相关原理和应用方法，以及IT技术层面的知识培训是远远不够的，应该增加MBA的一些课程和知识。否则必将从根本上影响我国企业ERP应用战略目标的实现和ERP应用绩效的提升。 基于创新的案例
接下来，我们再讨论几个应用案例。这些案例既说明在ERP应用过程中，企业立足于管理创新和引入模式与流程重组的必要性；又说明ERP应用目标量化和推动应用绩效评价的可行性。
某机械企业表面来看存在原材料短缺，零配件不配套，生产作业计划准确率不高等实际问题，深层次分析是由于每年采购的原材料有30-40%是次品所引起的。
此时，我们仅用ERP软件和信息技术来解决这个问题是不行的。必须引入模式和流程重组，与供应商形成长期战略合作伙伴关系，同时要加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理。
某机械企业生产经营管理难度大，资源不能优化配置，劳动生产率低，深入分析是该企业产品种类，规格多（上万个品种规格），市场不专注，难以形成大批量生产所致。
解决问题的思路是在ERP应用过程中同步加强市场营销分析，优化营销模式，关注国内几大行业的大客户，调整产品结构，做专做强。
某制药企业的问题很突出，原辅料库存量大（存量是销量的几倍），资金大量占用，采购与生产、销售不协同 ，财务监管不到位。这个企业的管理是很粗放的。
某建材企业的情况也是如此，产成品库存1万吨，资金占用一个亿。深入分析，采购周期为3天，生产周期为0.5天，远距离发货周期为5～6天；此外未来一个时期，也没有市场突变需求量增加的迹象。这个企业为什么要存货1万吨呢？
上述问题再一次说明中国企业缺乏有效管理这个根本问题。其中有些问题是可以通过ERP应用直接解决的，有些问题必须是在ERP应用过程中同步或提前引入业务模式重组，以求标本兼治，全面解决。
（本文系本刊编辑部根据金达仁在2006ERP应用年会上的演讲摘编而成）
本文原载于《中国计算机用户》2006.8.7
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