“让ThinkPad更像ThinkPad。”9月15日，在北京举办的ThinkPad“粉丝大会”上，不擅言辞的“ThinkPad之父”内藤在正如此评价嫁入联想的ThinkPad。“粉丝大会”的官方提法是“ThinkPad首届全国Fans聚会”，在IBM时代，ThinkPad用户大会是一个传统，在联想时代，这个冠名为“首届”的ThinkPad Fans聚会则传达了联想变革Think业务的另一种信息。
联想在破坏IBM的传统吗？相对于此前被关注的两个焦点：产品和价格，另一个被忽略的金科玉律才是联想真正要打破的，那就是：客户。在“首届全国ThinkPad Fans聚会”上，个人级用户得到前所未有的关注，这也是被称为“粉丝大会”的由来。而在IBM时期，ThinkPad的用户大会则主要是由企业级的大客户参与，个人级用户与其无缘。联想中国区Think业务部总经理仪晓辉向本刊表示，“笔记本的个性化会越来越强。”
8月底，正在台湾访问的联想集团董事长杨元庆明确表示，联想并购IBM电脑部门一年多后，他对磨合成绩打90分。8月3日，联想发布2006/07财年第一季度业绩报告，综合营业额为35亿美元，较去年同期增长38%，股东应占溢利为500万美元。其中，笔记本电脑销量在第一季度较去年同期增长23%，综合营业额为18亿美元，占集团总营业额52%。但在仪晓辉眼里，Think业务却是责任和挑战并重。在中国，Think品牌2006年的销售目标是75万台，而2005年是58万台左右，增幅达到近30%。
联想如何Think？
IBM如何Think
2004年12月，联想收购IBM PC的消息宣布后，和许多惊讶万分的IBM员工不同，当时担任IBM个人电脑事业部中国区渠道部总经理的仪晓辉似乎很平静。事实上，早在几个月前，仪晓辉就和一些同事在讨论一个问题：ThinkPad的未来在哪儿？作为局中人，仪晓辉深深了解PC业务在IBM战略上的尴尬。一方面，IBM所强调的客户服务理念使它不得不做PC；另一方面，PC业务也是个包袱，和IBM的商业定位不太符合。仪晓辉甚至希望从郭士纳的《谁说大象不能跳舞》里寻找答案，但是，郭士纳并没有深入触及这个问题，只是说要把这个问题留给下任。
在IBM的历史上，Think不仅代表着一个产品系列(ThinkPad、ThinkCentre)，更代表着一种独特的价值观，或者说“思考力”，其中包含的因子有诚实坦率、竞争力、紧迫感、创造性、生气勃勃等。
在仪晓辉看来，IBM的Think历史上，有三款产品凭借破坏性创新成就了今日ThinkPad的地位。他们是：
1.ThinkPad 770，这是技术导向的代表。1997年9月推出的ThinkPad 770是世界上第一款带有14.1"彩色屏幕和DVD驱动器的笔记本电脑，处理器性能和多媒体功能极为强大。“那是IBM整个ThinkPad的代表，把IBM可以用上的技术都用上了。”
2.ThinkPad 600，超薄概念的鼻祖。1998年，IBM推出了至今为止最畅销的笔记本电脑——ThinkPad 600。ThinkPad 600完全体现了当时IBM提出的“thin and light”的理念，首次在36.5mm的机身内建了CD-ROM驱动器，并把软驱取消了。“ThinkPad 600确实是奠定胜局的技术，一年后全球拿到过市场份额第一，以后的产品有很大的变化，但是从理念上其实没有变。”
3.ThinkPad 570，充分发挥“以用户为本”理念。1999年，IBM推出ThinkPad 570，首次提出了“Ultrabase”(扩展坞)的概念，并增加了著名的键盘灯(ThinkLight)。最关键的是，这款机器透露了IBM的战略转变—从台式机向笔记本转型。
技术、超薄、以用户为本，这也是ThinkPad“思考力”的核心。自2003年以后，IBM PC事业部逐渐光辉不在。
联想：破解继承难题
对联想而言，最大的继承难题是客户吗？
联想收购IBM PC后，有分析师预计，IBM PC部门的业务将收缩20%～30%。此前，联想CEO阿梅里奥则表示，在整合过程中，这部分营收只收缩了7%。而且，出货量还增长了2%，95%以上的客户得以保留下来。
在联想大中华区总裁陈绍鹏看来，联想最重要的是继承Think品牌那种独特的定位，让使用者和购买者有一种成功和尊贵身份的认同，用户会认为这个产品的品质是最卓越的，它可能价格贵一点儿，但是它的总体拥有成本最低。
对联想Think业务而言，除了那些“硬性”的继承，如产品、设计、研发等，最关键的是“软性”的继承，即“思考力”和品牌。仪晓辉认为，“Think在产品上还是延续，联想买了所有研发和专利，它是一种继承。同时，联想更偏重于个人用户，这个方面是要拓展ThinkPad所强调的商用客户。除了继续在高端商业用户上拓展外，接下来会在商业个人方向上拓展。”
在联想一些经理人看来，要继承Think品牌的核心，就要理解Think品牌的原点，在中国，仪晓辉和他的同事花费了大量精力在内部沟通上，就是要真正找到Think的核心。“ThinkPad的原点是什么？原点就是客户需求在变，你一定要把握客户的需求。IBM每年在各个国家、地区都要召开‘用户大会’，实际上就是几十个人，选的地方也非常好。在会上，先是说整个业界的发展，Think产品的设计理念，讲完就让客户提问题，问客户哪里还需要改进。比如说键盘灯，这个就是用户提出来的。”
联想Think之变
2006年以来，“降价”正在成为ThinkPad的一个关键词，降价背后，则是联想的Think之变，不断推出新品、双模式变革、更新颜色、营销大战等一系列进攻动作表明，联想需要尽快克服Think在IBM时期的一些不足，成为真正的利润奶牛。有联想经理人就表示，“国外来看是一个保量的问题，国内则是如何增量的问题。”
不少人都曾向内藤在正问一个问题：联想时代的ThinkPad最大改变是什么？内藤在正显然对这个话题颇为抗拒，他不止一次表示，“不知道为什么人们都在想因为联想的介入使ThinkPad产品发生的变化，我觉得联想的加入使ThinkPad更像ThinkPad。”
尽管如此，联想时代的Think业务也在悄然变革。
战略之变
在IBM公司，Think业务属于浅蓝业务，而在联想公司，Think业务则属于深蓝业务。比如，在海外市场，联想推销自己品牌时，形容自己的差异化优势时就会说，“我们在研发和创新方面的投入比戴尔和华硕多。”
对于ThinkPad的战略调整，仪晓辉表示，ThinkPad仍然是走高端路线，做一个类比的话，ThinkPad不学奔驰，也不学宝马，而是学奥迪的渐进式变革，“ThinkPad还是学奥迪，它是中规中矩的，但是也是在不遗余力的拓展自己的外延。奥迪每一次变形都不是很大，渐进性的变革，它实际上是传承了品牌的产品观和精髓。”
ThinkPad的另一个战略重心是市场进攻，提高市场占有率和增长率。9月份，联想集团高级副总裁、首席营销官迪帕克·爱德华尼(Deepak Advani)透露，在过去一年，小型企业的增长率和市场占有率的增长速度最快，“为此我们有三个策略，第一是增加产品生产线；第二是获取更多承销商；第三要改变现在的交易目的，为了更好的提高我们的增长率。”
为了“使ThinkPad更像ThinkPad”，ThinkPad需要开发新的需求“蓝海”。事实上，在中国，ThinkPad已经增加了两个进攻点，一是高端用户里面的低端需求，瞄准基础的商务应用，技术上采取的是基本配置。二是商务个人。“笔记本的个性化会越来越强。任何一个人，尤其是年轻人的个性化需求是很强的，比如音响设备一定要精益求精，这个以前也是我们不去做的。”
最重要的是客户在改变，“如果我们忘了他们，会发现他们不跟我们玩了，他们想什么做什么我们都不知道了。”
组织架构之变
Think业务全球有一万多人，中国有200多人。7月初，Think业务中国区进行了一次大的组织架构调整。调整之前组织架构的设置是，总经理下辖五大部分，分别是运营部、销售中心、渠道中心、市场部、行政部门，销售中心则是一个矩阵结构，下设七个分公司，以及有个大客户部。调整之后组织架构最大的变化是，原有的几大分区合并到联想的18个分区里面。
组织架构的调整一方面是融合的需要，另一方面也是为了实现高效率的“速度经营”。在IBM时代，Think业务是一架构在咨询服务战略和流程下面，现在的Think业务是进入到基于PC产业的运营体系的联想平台。
仪晓辉认为，“不看全球，先看中国，中国是多重的渠道结构，使得我们的决策比以前加快，我们一直在加快我们的速度。以前，降价、宣传不是很灵活，必然要受到一定的制约。现在灵活度大了，这就意味着很多东西可以自己去决定，这是一个变化。为什么中国市场做得比较优秀呢？我们根据中国的市场行情，做了很多调整，去宣传高端的品位、技术，弥补成本的劣势，现在我卖得贵一点点，但是以后用户省钱了。如果所有的客户都来压价，ThinkPad就不存在了。”
品牌之变
据了解，联想并购IBM PC部分的品牌管理为期5年，分成三个阶段。第一阶段(2004年12月～2006年5月)，联想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的Think系列；第二阶段(2006年5月～2008年3月)，品牌管理；第三阶段(2008年4月～2009年12月)，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签形式注明其在该品牌中的贡献。
现在的Think品牌处在第二阶段，联想Lenovo品牌开始出现在ThinkPad上。但是，对于迪帕克而言，他频繁遇到的一个尴尬误解是：ThinkPad和IBM品牌都是借用一段时间。迪帕克甚至不断解释，“IBM和ThinkPad是不一样的，ThinkPad这个品牌是联想拥有的，而且永远是联想的牌子。”
从ThinkPad的广告上可以看到这种变化，“IBM”字样不在广告中出现，ThinkPad成为强调的重心。事实上，这也是联想在品牌上的战略目标：第一，原来人们知道ThinkPad是IBM的，现在人们认为ThinkPad就是ThinkPad，和IBM没有关系；第二，加强ThinkPad的品牌形象，强化它在客户中的品牌定位。据迪帕克透露，联想进行的品牌调查数据中，这两个目标基本实现。
在中国，ThinkPad开始发力高端体育赛事，8月底，联想携ThinkPad品牌成为第三届2006中国网球公开赛的钻石级赞助商，此前，ThinkPad赞助了世界斯诺克锦标赛中国公开赛。
渠道之变
在渠道上，Think业务的最大变化就是采取双模式—交易型客户(transaction)和客户关系型客户(customer relationship)。在海外，联想先把这个模式拿到了德国，采用这个模式后确实有增长的话，联想会把这个模式引入到更多的国家。
在中国，渠道建设及调整则是仪晓辉花费精力最多的地方。Think渠道调整的核心在于强化对终端的控制力，甚至专门“关照”那些核心经销商。“终端店面我们投入也很大，我们完全是执行到末端，我告诉你这个价签放在哪儿，张贴画怎么贴，以前我们执行不到末端，印了很多张贴画都没人贴。目前体验店的出货量占到总出货量的40%，大部分还是在中小经销商，这些不太好控制，只能是引导，但是你要营造一个氛围，大家能够聚起人气。还有一个最重要的是增加销售出口。”
为了加强终端管理，Think业务甚至增加了不少人力。仪晓辉称，“我们原来有18个区是没有人的，现在每个区都有一个人，比如你现在有十个店面，天天要进行管理，以前是没法管理的，但现在在这些方面增加的人力很多。”
Think的未来及挑战
面对ThinkPad的未来，内藤在正的态度是“以不变应万变”。“我认为还是同样的产品，没有发生什么变化，还是那一批人设计和开发产品，产品的战略、质量以及针对的目标客户群都是一样的。”
但是，ThinkPad要想赢得未来，必须直面几大挑战：
第一是产品的挑战，能否继续推出差异化的产品。在一些联想经理人看来，4P理论里的第一个P—产品(Product)仍是重中之重。ThinkPad如何把握客户需求，以最领先的技术和设计打造最具差异化的产品，仍是首要问题。
第二是客户需求的挑战。1991年，ThinkPad就成立了两个部门：一个是行业发展咨询委员会(IAC)，专业研究移动市场未来的方向；另一个是客户咨询委员会(CIC)，在全球很多的国家采集用户的习惯。ThinkPad能否继续保持这种对客户需求的关注及投资，也是一个悬念。
第三是品牌的挑战。这种挑战更多是一种品牌的不确定性，也是仪晓辉等人最为担忧的地方，“希望后方的人不遗余力的投入研发，必须这样才能做好，因为客户认可的ThinkPad就是这样的。群众的眼睛是雪亮的，你是不是在创新，是不是有让人振奋的东西，你后续怎么样，是不是有前瞻性的技术，以前ThinkPad可以做到这一点。”
第四是执行的挑战。战略清晰后，执行得到不到位正在成为联想的新难题，比如，IBM的风格是高端策略，价格差异太大就不做了，而联想是要把1%的机会做到100%。“所以这就需要一个中间点，需要慢慢来磨合。”
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