一家成熟成功的企业必然有着强大的管理团队，但一个高明的企业家必须意识到这个团队中的中层既是伙伴，是责任承担者；也是障碍，是信息的阻隔者。他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去，甚至会影响和带动一批底层员工。而那些底层员工，因为他们还没有强大到可以出走
一家成熟成功的企业必然有着强大的管理团队，但一个高明的企业家必须意识到这个团队中的中层既是伙伴，是责任承担者；也是障碍，是信息的阻隔者。他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去，甚至会影响和带动一批底层员工。而那些底层员工，因为他们还没有强大到可以出走的地步，所以观望者居多。在企业高速发展的过程中，势必会面临一些战略调整或者是业绩不稳定期，这个时候如果在中层出现不理解、不认同甚至出走的现象，我们就称之为企业管理爆发的中层危机。
这是一个非常普遍的现象，往往伴随转型一起发生。业绩波动是主要原因，并购和局部业务调整等也是重要因素之一。当企业因为面临转型而造成收入降低、成本上升，会造成中层的信心不足、生存空间开始恶化，从而会有人因为要追求更高的利益而选择离开。
例如索尼。出井伸之很早就洞悉到“消费类电子产品大规模生产的时代行将结束”，而一个讲究更即时回应、更高的个性、更多的选择、更灵活的量身定制与精细化等的新时代已经来临。在企业思维上索尼并不落后。但是索尼却在三星等公司的冲击下应对乏力，经营业绩直线下滑。为什么？一种在终身制土壤上根深蒂固的人性，一个巨型公司的传统和惯性，抵消了出井伸之的所有努力。出井伸之说：“公司100%的人都认为需要改变，可有90%的人不愿意改到自己头上。所以我认定，我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”当时索尼的董事会成员多达40余人，清一色的索尼内部高管。在他执政的3年后，索尼的董事会只剩下10人，其中还有3名外部董事。这回出井伸之辞职时，他索性要求其余6位高层管理者与他一道退出董事会，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为大多数。这一次看似平常却深远的变革，为索尼的彻底变革提供了条件。索尼为我们提供了这样的启示：要想改变企业思维，首先需要变革内部基本组织结构。虽然这种变革是痛苦的和血淋淋的，都需要企业本身不惜牺牲自己往前推进。
在这方面，十几年前的IBM也是很好的范例。通过果断的转型和机构优化，蓝色巨人才得以走出泥淖，成就了“谁说大象不能跳舞”的商业史经典。而GE的韦尔奇用二十年的时间完成了企业的战略转型，这二十年困扰他的唯一问题就是----是不是要让能力很强、但价值观不统一的中层骨干走人？最终他选择了放弃。
TCL李东生的苦恼
但任何深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。这种痛苦在中国本土企业中体现得更为深重。
TCL公司掌舵人李东生也是这种痛苦的体验者。大刀阔斧调整完管理层后，他一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，完成了从温和的放任管理者到强权的领导者的“重生”。或许是中间层的背离让他心冷，或许是中间层的不作为让他齿寒，思定而动，他在《鹰的重生》一文中，反思了过往推进企业文化变革创新中的三点管理失误。这位重量级的企业家检讨说，他没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在。
其实，这是中国企业难以逃脱的传统文化下的桎悎，是每一个国内大公司所面临的共同难题。不同国家的员工对公司调整转型的接受程度不一样。中国本土公司 和国际公司相比，整个企业集群显得相当年轻。改革开放不过二十几年，年轻的企业可能正在或者刚刚度过了解决生存问题的创业期。这类企业的特点是倚重人才，刚刚开始建立各种人力资源和企业制度，但这种倚重很容易形成一种“诸侯文化”。诸侯式的管理模式经常性的以业务的发展为第一位，将在很多的程度上使公司的核心价值观产生分离，时间长了，对一个组织的发展将更为痛苦。
对中国企业的中层而言，较低的职业化程度是他们企业转型中表现出不成熟一面的原因。由于过去的功绩和组织惯性，使得“阳奉阴违”的现象普遍存在，甚至将小团体和个人的利益凌驾在组织利益至上。这些都使得中国本土的企业会比成熟市场经济条件下的国际企业面临更多的中层风险，而未能及时调整。众多的中国企业在快速成长期之后，苦思转型之时，都尝到了成长的烦恼，付出了沉重的代价，当年的联想、长虹、海尔如此，如今的华为、TCL，也同样。
所以对中层危机的治理是转型企业成败的关键，特别是当企业的中层并没有完全建立对企业新战略的信心时。
盛大解决中层危机后的涅磐
做盛大盒子，进军家庭战略，是经过了公司中高层讨论的结果。但遗憾的是，并没有达成全体一致的结果。生性倔强的陈天桥最后拍板，“如果你们还有争议，或者内心认为这是一个没有价值的事情，那就马上离职。如果你脑子里想不明白，就不要加入这个队伍。”也许陈天桥在说这个话的时候，已经预见到了带领这支已经膨胀为2500多人的队伍的难度，何况他这次不是带队直冲，而是需要转一个大弯甩开对手。
比之其他企业，盛大转型过程中出现的困难大多被陈天桥预见到了。游戏的免费证明了其正确性，使盛大的收入来源转移到一个新的赢利模式，避免了旧模式下恶性竞争的风险，迅速打通了业绩上升的新通道，也重新取得了华尔街的理解和信任。盛大盒子虽然在政策面未打开局面，但是“曲线救国”的盛大易宝依然为盛大赚取了数千万元的收入，成为第一款赢利的数字家庭产品，盛大盒子实际上已经成为EPC行业的标准。
但是短短两个季度的时间，盛大就经历了转型企业都会面临的中层危机，这在传统行业中是不可能发生的。媒体、分析师一片倒喝，业绩下滑，股价连续暴跌，数十亿市值蒸发，这对习惯了安逸生活的中层确实是一次考验。不过认定了自己的抉择是正确的陈天桥，采用了常人难以想象疾风骤雨式的变革。他在企业中提出“好人、明白人、能人”的标准，把价值观考察放在第一位，对思想不合格、素质不过关、业绩跟不上的员工实行“末位淘汰”，增强内部的危机感。而通过人事制度改革、培养管理培训生、创建盛大军校等渠道，让一些优秀的员工走“绿色通道”,不论资排辈、不按部就班，让思想和能力决定位子。他还通过和数十位中高层逐一面谈、召开定期的员工大会、给员工写邮件等形式，时时处处把自己放在战略沟通的第一线，力促执行力建设。
陈天桥的这一系列做法，意在稳定军心、统一思想。而实际上起到了给中层“加压”的效果。半年来，500多位离开盛大的员工中，有一部分是因为看不到业绩的转好失去了信心，也有一部分是因为受不了前所未有的强压。这一系列重塑企业文化的做法实际上使盛大加速了转型所经历的阵痛，矛盾和问题集中产生，也集中解决，最终使盛大攘外安内成功，克服了战线拉得过长所可能引发的更深层次的危机。同时盛大也走出了业绩的低谷，财报收入逼近历史最好时期。甚至连华尔街的分析师们也对盛大的生存能力表示出了钦佩。
快速的恢复业绩，在免费模式强有力的现金流支撑下，稳步走上既定的家庭战略发展之路，宣告了转型的成功。这一切，应该是在陈天桥的规划蓝图之中的。但是出现如此严重的中层危机，也是陈天桥所没有预料到的，毕竟这样的转型对盛大来说也是第一次。盛大的高明之处在于，并没有被动的应付危机，而是将这种压力化为了加速转型的动力，为中国本土企业树立了一个榜样。
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