2006年4月12日，一个阳光灿烂的日子，当福州钜全汽车配件有限公司总经理薛玉田接过福特颁发的Q1产品质量体系的认证时，他内心的喜悦难以言表。这毕竟是钜全人为之奋斗了十多年的荣誉，也预示着钜全在生产制造、技术研发、质量管理、交货期等方面达到了世界级水平。而此刻，钜全信息化负责人，公司副总经理薛瑛哲更是激动不已，耳边依旧回响着，“没有ERP系统的支撑，钜全的发展不会这么迅速；没有ERP的支撑，钜全不可能这么早拿到Q1的认证。在钜全国际化进程中，ERP功不可没！”这是薛玉田总经理对钜全ERP项目的评价，也是对薛瑛哲带领的信息化团队的最佳褒奖。
一、 企业背景
福州钜全汽车配件有限公司系台商独资企业，公司坐落在福州市福兴投资区。公司投资金额为1600万美元，建厂于1991年，投产于1994年，占地面积4万平方米，现职工人数1500余人。专业生产各种汽车、摩托车、空压机、柴油机、舷外机等各种铝合金活塞和有色金属铸件，现活塞年产销量已超过1800万只，销售收入近2亿元，活塞数量居全国活塞制造业之首，企业经济效益近几年均居全国活塞行业榜首，已成为中国汽车零部件行业知名的“小巨人”企业和摩托车行业活塞制造厂商中的龙头企业。
二、 信息化是企业的关键“装备”
一个企业要长期发展，“Vision（理念）”很重要。钜全总经理薛玉田当初选择汽车零部件作为创业的方向时，认为汽车零部件是一个生命周期比较长的行业，具有很好的发展前景。薛宗的Vision是：一旦选择了这个行业，就要做到最好，做到第一，做到龙头！而不是满足于现状，以混日子的心态去做。因此，在钜全车间中随处可见“危机”的标语。“危机”二字不仅写在了墙上，也印刻在每一位钜全人的心里。有了危机意识，钜全才能在经营过程中不断改善，不断进步，真正融入全球供应链。
创业之初，钜全就树立了国际化发展的思路。因此，钜全一开始就“盯”上了Q1，“盯”上了如何与国际型的大企业去做配套。对于与国际企业可能的合作机会，钜全都非常珍惜，因为走向国际是钜全矢志不渝的目标。因此，当企业全面实施ERP的时机成熟时，钜全毅然选择了国际知名品牌，在汽车零部件行业有着丰富实践经验的QAD公司。
“技术决定企业的成败，管理决定企业的盈亏！”。作为生产活塞的专业企业，钜全一直很重视技术和设备的投入。薛玉田总经理有着丰富的工程实际经验，也使一个真正的发明家。从钜全建厂以来，所有的活塞专用生产设备都是由他自行设计，由钜全自制的，到现在已经是第十代设备，全部采用是数控的生产设备，而且还在不断改进。技术研发一直是钜全的核心，从设备到后工序的表面处理的研发，钜全比同行走得更快。为了跟大公司做配套，每年钜全在研发上投入大量的资金和研发人员，努力达到大公司配套的要求。因此，钜全也获得了很多专利。同样，钜全人认为信息化也是企业的关键“装备”，钜全的信息化工作如同原材料采购一样顺理成章。早在97年，钜全就开始了信息化的进程。
当然，钜全的信息化道路并不是一帆风顺，而是经历了三次历练。1997年，薛瑛哲来到钜全，开始负责信息化工作，得到了薛玉田总经理的全权授权，因此工作开展得比较顺利。最开始，薛瑛哲想找台湾的软件工程师帮忙编写一套程序来管控，但是考虑到两岸沟通不太方便，遂放弃。后来，薛瑛哲考虑到国内外管理所用和所学的系统有一段差距，就决定从电脑普及方面入手开展信息化工作。各部门配了很多电脑，除了正常的库存管理之外，用来收集资料，想把纸上作业录入为电脑作业，人工管理变成电脑化管理，希望可以更方便控管成本。但纸上作业行得通的流程，换成了电脑作业矛盾就出现了，很多理念都是互相矛盾的。这样，钜全第一次信息化工程搞了半年，不了了之。
在这之后，薛瑛哲吸取了上次的教训，开始请台湾的软件公司帮钜全做ERP，写程序。但是，该公司没有完全集成的ERP系统和丰富的行业实施经验，也没有实施顾问，而是基本按照钜全所提出的要求去编程，可能也是受钜全信息化思路的影响，大约一年时间，在最后要上线的时候上不了线，就这样，钜全的第二次信息化探索也夭折了。
到了2003年，恰逢国外的ERP厂商开始大规模进入中国市场，ERP市场日趋成熟，以往几百万元的价格也大幅下跌。此时，钜全放弃了自主开发的思路，决定采用具有丰富行业经验的ERP套件，从成熟的ERP系统中学习流程。薛瑛哲向总经理建议，既然购买了成熟的ERP系统，就应当尽量按其成熟的商业流程来运作。在这点上达成一致后，钜全就开始考虑ERP软件选型的问题。
国内还是国外的呢？钜全的战略发展目标之一是为国际化的大企业进行配套。为了达到这个目标，钜全在ERP的选型上考虑的是如何能按照大公司的流程来运作，这样会给今后的合作打下良好的基础；另一方面，钜全将向集团型企业发展，如果所选的ERP软件扩展性和集成性不强，就难以适应钜全未来的迅速扩张，必然会制约企业的战略发展。经过严密而慎重选型后，QAD的ERP系统成为首选。后来在实施过程中一次成功。“QAD ERP系统成功上线，是钜全信息化建设的一个里程碑，为后来获得褔特Q1产品质量体系认证打下了坚实的基础，当初的选择没有错。”薛瑛哲的喜悦之情溢于言表。
三、 ERP实施，强制到自觉的过程
当然，钜全在ERP项目实施过程中，也并非一帆风顺。在ERP上线之初，由于习惯的问题，有的部门领导不用ERP的思路来进行，还是按照原来的方法工作来做，经过妥协，双方同意用传统的思路来尝试一下，一段时间过后，问题就明显凸现出来了，整个系统的速度降低，效率上不来，一些奇怪的不良反应就出来了，影响了整个系统的运作效率。后来，经过重新讨论和协调，钜全决定按ERP的流程强制去走，员工试用了一段时间后，习惯了，也没有出什么问题，反而整个流程的效率都提高了。
薛瑛哲在总结实施经验时，略显平淡地说：“一定要强制员工往ERP这个方向做，改了以前的工作习惯，不久就能适应了。事实上证明，按流程走确实好处多，毕竟QAD的ERP是经过上千家企业的应用，其商业逻辑具有其合理性”。
钜全的ERP实施经历了一个从强制到自觉的过程，但凭着“危机”的意识和企业上下一心的努力，经过6个月的实施，项目成功上线，并取得了很好的实施效果，通过ERP的实施，逐渐构筑了企业的竞争优势，体现出ERP实施的效果：
● 首先，保障了企业健康持续发展。人员的流动相对是比较高的是华南企业所面临的一大挑战，每个新来的员工都有不同的想法，如何把既定的模式固化，就必须靠这个系统。钜全上的QAD的ERP系统功能很强，通过ERP的实施，钜全不断地对业务流程进行优化和规范，并把整个管理模式固化下来，新来的员工到位就可以工作，一点不影响整个企业的运作情况，确保了企业的可持续发展。
● 其次，实现企业管理的透明化。通过半年多的实施，钜全实现了业务系统与财务、成本管理的有效集成，细化到每个工位、每个动作，集成之后就能更好的了解现场生产管理，通过及时的数据反馈，能够让现场部门主管了解到哪里有问题，哪里需要去改善。例如，通过系统马上可以得知，现在哪一个部门的哪一个环节它成本相对过高，马上可以进行检讨，更快地去控制成本，这在没有同财务集成之前是不可想象的。当时，数据虽然是收集到了，但它是滞后发生的，而钜全生产组织模式是典型的“多品种，小批量”，当看到问题时，已经做完了，根本没有办法去追踪，更不用说监控了。再如库存的管理，各个主管能够在第一时间得知其部门的信息，哪里做得不好，需要改善，通过信息的有效集成，可以把整个公司的问题、矛盾及时曝光，做到了公平、公正、公开，实现透明化工厂。
● 第三，实现企业资金的有效配置。面对国际激烈的竞争环境，零部件行业的成本压力非常大。比如，以前产品在20块钱的时候，同竞争对手比价是几块钱、几块钱地比，而如今产品降到6块钱，就是几毛钱、几分钱地降，如果数据不准的话，将会直接影响到公司的重大决策，影响企业的盈利水平。通过ERP系统的实施，钜全准确地掌握了生产效能、生产成本数据，能够为企业的精准决策提供依据。此外，钜全的企业发展阶段处于积聚、成长、扩充期，对资金压力非常大，通过实施ERP，企业加大了对库存等环节的管理，从库存数、周转率、周转基数等方面都制定了严格的管理考核指标，从而有效降低了库存占用资金，实现了现金的有效流动。
实施ERP系统，对于钜全而言，更具战略意义的成效是大大缩短了钜全拿到福特Q1的认证时间，从准备到拿到认证仅用了两年多的时间。薛瑛哲激动地说到：“虽然Q1考核的主要是产品的质量管理、成本控制和交货期等指标，但通过实施ERP，一方面有效地将质量管理、成本控制和交货期的管理纳入到ERP中，实现了精细化管理，并取得了很好的价值，另一方面，在Q1的认证过程中，QAD ERP的采用是一个明显的加分因素，毕竟实施QAD在福特体系中是一个标准”。
四、 信息化建设，没有终点
企业发展没有终点，同样，信息化建设也没有终点。钜全顺利进入福特配套体系后，搭建了企业发展新的平台，成功地进入了北美市场。同时，通用、大众等企业也在积极地同钜全联系，因此，钜全不缺订单、不缺客户，关键的是企业如何在有限资源的情况下尽快做大、做强。
钜全提出三年之后翻一番，即产值在2010年达到8个亿的战略目标，但这种扩张，不是简单地通过增加人员的粗放方式来实现，而是要通过改进工作思路，改进工作方法来实现，因此，信息化首当其冲。在谈到今后企业信息化实施的重点时，薛瑛哲认为：
“首先，虽然企业已经实施了ERP系统，但很多小的模块、小的功能还没有应用，这就需要企业的业务部门和IT部门之间建立良好的沟通交流机制，深入挖掘系统功能，只有这样才可能做到同样的工作，不同的效率。
其次，加大研发方面的投入。目前，二维、三维CAD、CAM和CAE技术已经在钜全得到了较为普遍的应用，并且通过应用UGS公司的I-deas C3P版本实现了同福特在北美的技术中心的接连，初步实现了协同开发。将相关的数据同钜全的ERP系统集成，是企业下一步信息化工作的重点，因此，应用PDM是一个方向。
第三，建立敏捷供应链。企业间的竞争实质上是供应链的竞争，企业与供应商、供应商的供应商是一个整体的系统，只有大家都把成本降到最低、质量做到最好、交货期有保障，才能使最终的产品有竞争力，这就需要让钜全的供应商一起来感受客户对钜全的需求。例如在质量方面客户对钜全的要求是1000pps，那么作为原材料供应商，做到没有？再如，如果供货配套不及时，福特的罚款是3000美金/1分钟，那么，钜全如何考虑？虽然现在很多供应商达不到，但概念首先要有，并缩小差距，不断改进。当然，这种改进不是信息化本身能解决的，但信息系统要及时反映相应的信息。”
五、 总结
富有远见是企业信息化实施成功的关键，危机、务实和执著是推动实施信息化的三个支撑。纵观钜全的信息化实施过程，没有惊心动魄，但非常务实。
有一句老话：“站在巨人的肩膀上，才可以看得更远！”。同样，望着巨人的肩膀，可以攀得更高！福州钜全，以成为国际大型汽车企业的一级供应商为目标，通过实施ERP而建立国际竞争力的典型案例，值得中国民营企业借鉴。
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