一、案例概述
开云公司是浙江省宁波市的一个小型零售连锁企业，总部设在宁波。随着企业业务的不断扩展，目前，已在宁波下属一些县区设有分部。
改造信息孤岛
但是，业务扩张后也使企业内却出现了一系列的问题。各门店之间、门店与总部之间、与供应商之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，这样一来，开云公司实际上的运营模式就成了单店经营，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。
面对这些问题，开云公司急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。作为公司CIO的张励计划上在线供应链管理系统（Supply Chain Management，简称SCM）。
在2005年12月份得到老总的支持后，张励就积极地和一些IT供应商联系，最终确定了宏研公司为项目合作伙伴，宏研公司的项目经理李凯负责了这个项目。
但是，直到今年6月份，双方还没有确定出一个认可的方案，而且，项目的进展几乎陷入困境，按照李凯的话说："我现在已经害怕接到张励的电话。"这是为什么呢？
何以反复修改
最初，经过双方的协商， 李凯为开云公司量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统；基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算、信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析。
最初的方案确定实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。
但是不久之后，张励就发现，其上游供货商由于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类、商品编码、价格等各种属性也可能各不相同。
所以，项目方案内必须要解决如何按照一定的标准将信息进行转换，否则，B2B的电子商务平台将成为一句空谈。
对于张励新问题的提出，李凯又对以前的方案做出了调整，做出了异构系统之间的"翻译"模块。因为这个调整，在整体的项目方案中做了不小的改动。
就在双方基本确定了方案可行性后的随后不久，张励根据自身企业的特点又提出了新的问题，在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统。当然，李凯不辞辛苦的又对项目方案做了进一步的调整。
每一次方案的调整，对李凯来说都是一次繁忙的工作，要对开云公司的工作流程仔细调研，制订方案，甚至要和其一些上游厂商进行沟通，确保方案的可行性。满以为经过几次的调整，这回应该是让张励满意了。
然而，事情又出现了新的变化，经过进一步的考虑, 张励又提出需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持。
到底怎么做？
这一回, 李凯再也坐不住了。第一，项目方案又要调整，这又会是一个较长的时间，而且，不知道以后又会怎样去继续变化；第二，李凯认为，对于开云公司，BI商业智能系统的考虑太长远，目前的数据量太少，项目实施后数据量的增加也会是一个长期过程，没必要现在就做全部规划。
作为企业CIO，张励有不同的意见，现在的零售连锁竞争相当激烈，企业要考虑长远的规划，当系统上线后，随着供货商和各门店的数据共享，当信息量不断扩大，需要一套BI商业智能系统为企业领导的决策提供帮助。这样才会在竞争中保持不败。
到现在，项目初期就遇到了如此多的问题，张励认为"用户更喜欢一个能提出个性化的解决方案、碰到问题时都能够解决的供应商，能根据我们企业的发展提供符合要求的差别化服务。"
而李凯却有自己的苦恼，客户要求不断改变方案，经常遇到客户要将做好的方案推倒重来。这样一来，作为解决方案的供应商根本没有办法控制成本。导致反复推倒重来的局面，使得IT供应商无所适从。更何况，李凯认为，有些方面的规划对目前来说不是急需的。
双方各执一词，为我们带出了两个问题：1，在项目规划上，IT供应商与客户之间如何更好的沟通和协调；2，项目究竟应该满足现有的应用需求，还是要满足未来的应用需求？
二、案例点评：项目规划，为何难以继续
放宽眼界，步步为营
让我们深入分析，开云公司的项目规划案例是一个普遍现象，折射出当前许多企业在软件选型过程中所遇到问题，而"软件项目规划应该如何做"正是该问题的核心。
众所周知，不管做什么事情都需要有一个总体目标和规划，并且能够在这个总体规划下进行目标分解，不断细化阶段性目标和规划，这样才能保证把事情作对，不脱离正常的轨道，从而让投资得到最大的回报，而软件项目的规划也是一样。
软件作为一种信息化管理的工具和手段，其目的是为管理服务的，因此它的规划必须要能够同企业的发展进行相适应，并满足企业在一定期间内的需要。
发现信息化规划中的陷阱
所以当我们综观这个案例，有如下几个问题值得我们思考：
1、 目标、范围定义不够明确
此次项目范围定义的比较含糊，没有明确从案例中我们不难看到，两家公司在目标上是存在一些不一致的。开云公司认为他们只要是碰到的问题，包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现。而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题，过于长远的问题不是他们考虑此次项目需要考虑的。这样就因为目标、范围不够明确导致双方各在自己的角度和立场去想问题，从而产生了一些分歧。
2、 没有进行业务框架梳理，缺少咨询环节
此次项目开始的很紧张，开云公司内部在没有做过很好的需求整理及规划就找来软件厂商进行选型，在这个时候，可以说，开云公司只是大概知道他们需要什么，但还不能清晰的定义出这次项目的具体范围和对未来的IT架构整合问题，这是一个主要原因，也是起因。
而宏研公司在作为合作伙伴进行调研做方案时，也只是对现存的问题进行了规划，没有帮助开云公司进行整体的概要业务框架进行梳理，同时也没有从软件公司的专业角度给出一些建设性意见供开云公司参考，而是单纯的只从目前业务需要给出方案，而没有从更为长远的角度帮助客户去考虑问题。
3、 没有一个总体构架
案例中的方案多次修改虽然同用户的项目目标、范围不明确有关，但是宏研公司没有帮助可以一起进行总体构架也是分不开的。如果当初宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架，那么后面所碰到的编码转换问题、商务智能等等问题可以早已经被挖掘出来，就不至于方案需要不断的调整，到最后那么的被动了。
从这些问题中我们可以看到，要避免该案例所发生的问题重点就在于如何进行科学、有效的进行企业信息化的规划。
解决问题：信息化规划四步走
针对企业信息化规划，我们需要如何进行，并且在每个步骤中又有什么要点需要注意呢？
首先，需要按照企业运营模式和业务特点进行总体规划
进行总体规划不是针对一个单一项目的规划，而是针对企业进行的一个全方位的信息系统规划。这个需要同企业的运营模式和业务特点来入手的，首先要能够明确了解到企业的发展方向及业务模式，以及相关的核心竞争力。在明确了这些方面之后，就能够明确定义出那些业务是核心业务，那些是辅助业务，那么我们整个的信息化的核心目标也就能够体现出来。这里需要强调的一点是，在做这样的规划时，除了需要考虑到现有的状况之外，还需要能够兼顾到未来，也就是说在做这样的规划时，是需要能够为未来的10年、20年打下一个基本框架的基础的。后期，可以在这样的框架基础上随业务做一定的调整和扩充，但是整体的框架是不能够随意更动的。当然，这样的工作未必是企业自身能够独立完成的，这时可以找一些软件咨询公司来协助规划，提出建议和业内的最佳实践案例，以充分保证规划的合理性。
其次，将信息化目标进行分解和排序
当我们把企业的整体信息化框架建立起来之后，这只是一个框架性的目标，也是无序的。我们需要能够把这些目标进行细化的分解，并且按照企业的发展阶段进行重要性的优先级排序，以确定我们需要在什么时候需要完成什么样的信息化目标。
再次，进行IT系统规划
当我们把阶段性的信息化目标都定义清楚之后，我们就很方便的能够进行IT系统的规划，对一些业务边界进行切分，以明确定义出有那些IT系统，分别负责什么样的业务，这些IT系统之间有什么样的联系，需要什么样的建制关系等等。
最后，分步实施
通过前面的三步，我们将同企业发展目标相结合的信息化目标定义出来，并且进行细化后，就进行明确的IT系统规划，这时，我们就可以按照我们的要求来进行分步的软件实施。而这是每个软件应该大致负责的业务范围都已经明确出来，并且同其他系统的整合要求及为未来的功能预留也有了定义，相对做起软件的选型也会更加有目的性和容易操作，也更容易通过软件实现管理效益和避免软件投资风险。
所以概括来说，在这个案例中所碰到的客户同软件厂商之间的项目沟通和协调问题，以及到底是满足目前业务还是未来业务这两个问题，都可以通过总体规划、分步实施的思想来做一个根本上的解决。
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