现代商业模式中，经销商联系着生产厂商和最终消费者，责任日益重大。iPhone进入中国市场时，选定联通作为经销商，而联通成为苹果经销商的原因在于它是国内重要的电信运营商。经销商仅销售产品，而代理商同时进行市场营销，可谓经销商的更高层次。
经销商从销售转向营销，需要经历破旧立新的蜕变。新增业务短期内是否能带来可观的收益尚存疑问，不熟悉业务可能隐藏的高风险更是让众人却步。而来自国内GPS行业领导品牌合众思壮任我游最新公布的2011年渠道政策，却从资金、运营、方案等多种层面为广大经销商提供了充足的助力。
任我游2011渠道“放权”新政，力助各级经销商开展市场营销
渠道政策明确表态任我游针对渠道的支持方法进行了调整，由发起方转变为审核和控制方。现在，不同级别的经销商可根据区域需求制定市场规划并结合市场反响做出调整，而任我游依据各地销售情况和市场经验给予经销商指导性意见，并提供费用支持和物料支持。同时，各地经销商库存将纳入任我游产品销售数据库统一管理，减轻经销商的库存压力。
用通俗的话来描述，任我游渠道新政的核心在于“放权”，鼓励经销商结合当地市场情况策划销售活动，业务模式将由被动的配合生产厂家的市场方案进行产品销售转型为积极自主的开展市场营销，而自身定位也将转型为掌控地方市场运作的代理商。
鱼跃龙门、脱胎换骨，龙门一跳考量经销商的经营智慧
早期的经销/分销商工作是分流配送而非销售，经销商赚取的是通路分销的价格差异利润。其优势在于对区域市场情况通透的了解，包括对消费心理、消费习惯、承受能力的熟悉；而缺陷在于没有策划运营能力，只有分销配送能力。
而优秀的代理商能够完全掌握销售环节的各层物理网络，具有完备的品牌、策划、设计、实施、营销的人力和财力，其核心价值在于对市场消费和销售的强掌控力，能针对运营区域进行合理的策划实施营销。
国内知名IT企业的成长历程中许多都有经销/代理的痕迹，鱼跃龙门、脱胎换骨。GPS经销商面临着同样的选择。在销售业绩不断做大做强的同时，GPS经销商必须开始业务模式的转变，从考虑“卖什么产品”到考虑“怎么卖产品”，如此方能在瞬息万变的信息时代抢占新机。
主动营销、宏观布局，任我游构建渠道共赢价值链
现代营销之父科特勒指出，制造商希望渠道合作，该合作产生的整体利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。这是任我游新政释放更多主动性给经销商的理论基础。以共赢价值链为基础，引导经销商升级成为代理商，也是任我游未来成长的坚实基础。
现代企业之间的竞争已不仅仅是企业单体的竞争，而且是企业所处价值链的竞争，同处一条价值链的企业之间，应属于战略合作，而非简单的买卖关系。在“简单出行”价值链的上端，任我游携顶级品质的设备制造商、地图服务商以及国内专业的安全预警供应商善领等实现了战略联盟。现在，任我游诚挚邀请“有实力、有想法、认可我公司产品和政策”的经销商也加入此产业链。短期看，该政策能大幅度降低营销成本，提高市场投入费效比；长期看，该政策更是任我游由调整期到品牌期再到领袖期，实现品牌、市场、利润全丰收的基础。
新政下，任我游品牌将更为重视产品研发，产品策略强调品牌与市场并重，战斗产品、通路产品和领导产品三路并进，以应用创新的领先产品提升品牌形象，以通路产品和战斗产品角逐市场，力争经销商实现销量和利润双丰收。以技术、功能、品质、服务全面领先的产品为中国用户提供位置导航服务，这是任我游在产业链上给自身的定位。
生存还是毁灭，GPS新政为消费数码类渠道商带来新挑战
消费数码产品的经销商普遍规模较小，业务也较单一，2009年卖GPS，2010年卖电子书，2011年卖Pad。但从今年中国电子书市场急速萎缩来看，这种业务模式并不稳固。可以预想的，不久的将来这些经销商将经历那些卖显示器、主机、板卡的前辈们在被动中经历过的优上劣下的淘汰。
但实际消费电子产品方兴未艾，目前缺乏区域有决定性影响力的代理商，这为有抱负的经销商留出了空位。同样是消费数码类产品，电子书产品市场迅速萎缩，而后装GPS市场仍高速增长，据某调研机构数据，2010年前三季度同期增长107.7%。为保持可持续性发展，未来经销商必须思考隐藏于数据之后的意义，即具备营销思想。
在任我游渠道新政之后，经销商将因为不同的市场营销活动而呈现差异性发展。有评论人士表示，任我游渠道新政加速了经销商向更重营销的代理商的升级，为广大GPS经销商提出了“哈姆雷特之问”。
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