走出家门的中国企业在国际市场究竟会遇到什么？记者在泰国和印度实地探访 TCL 海外市场。在这里，机会的确诱人，但也充满挑战。
走出家门的中国企业在国际市场究竟会遇到什么？记者在泰国和印度实地探访 TCL 海外市场。在这里，机会的确诱人，但也充满挑战。
对于刚刚开始跨出国门的 TCL 们来说，中国企业的国际生意才刚刚开始。
曾被绊倒在曼谷超市
9 月 18 日，星期一，曼谷家乐福超市的家电卖场里看不到多少顾客。数台 TCL 品牌标识的彩电在一个不算太大的彩电卖场中最醒目的地方独立组织了一个几平方米的展台。
超市渠道在拥有 1000 万人口的曼谷占据着 50% 的彩电市场份额，目前 TCL 与泰国排名前三的 BigC 、家乐福都有合作，与当地最大的超市易初莲花的合作开始推进。
TCL 进入泰国超市的时候并不顺利。
2005 年春节， TCL 泰国分公司开业半年后，第一次进入 BigC 销售，但十天后全国只卖出 80 多台，旋即被这家超市“踢了出来”。
为避免品牌形象受损， TCL 泰国分公司经理曾春新决定， TCL 暂停进入超市渠道，坚持 TCL 在国内熟悉的“农村包围城市”战略，在泰国的边缘市场进行推销。
从此，泰国公路上出现了三个中国人开着一台面包车拉着一台 TCL 彩电寻找客户的风景，“像神经病一样”，当时的创业者陈力说，“在路边看到一个电器店就进去谈。”但他们通常被三言两语打发出来。因为过去“温州货”留下的不良影响，泰国生意人认为中国货都是质低价更低，而 TCL 给出的价格远超他们的预期。
到 2004 年 11 月 11 日第一次经销商大会开幕时，他们找到了 78 个客户。但这次充满疑虑的经销商大会仍然给一个叫莲的女经销商留下了深刻的印象，“ TCL 给我们发奖牌，带我们看工厂，给客户三年质量保证”。在三年质量保证的承诺下，经销商们开始经营 TCL 产品。
口口相传的产品口碑和渠道的一步步打通给了 TCL 再次进入超市渠道的信心。半年后， TCL 再次进入 BigC ，今年 4 月， TCL 进入家乐福。
到 2005 年第二次经销商大会召开时，有 350 多家经销商 500 多人参加的规模庞大的会议，说明 TCL 已经成为泰国市场的主流供应商。
此时，一场由日韩竞争对手发动的狙击战让 TCL 吃了大亏。
遭遇日韩企业狙击
“ 2005 年 4 月，泰国市场日韩品牌彩电价格突然大幅下调 30-40% 。”曾春新说，对手将价格一次性降到 TCL 成本价之下， 1 万台 TCL 彩电开始积压。但价格战并未停止， 2005 年 6 月 24 日松下和 LG 打价格战的当天， TCL 全泰国销量为零。
“我不知道他们是不是有意对付 TCL ，但业内有这种说法。”曾春新说，收购汤姆逊之后， TCL 拥有全球最大的彩电产能，全世界同行都不会忽视这个对手。
陷入困境的 TCL 泰国团队在集团总部和泰国市场供应链的支持下，用了四个月时间调整和消化库存。在重新设计了供应链价格体系后，供应泰国市场的 21 寸彩电成本下降 25% 。
8 月份， TCL 彩电逐步降价到位，销量开始上升， 9 月份全国销量突破 1 万台。
在 TCL 逐渐扩大市场的同时，日本企业首先受到威胁。松下彩电过去一段时间不惜成本降价促销，同业推测其已准备放弃泰国 CRT 彩电市场。
毛利日益下降到考验企业运营的极限水平。曾春新说，今年以来泰国彩电市场价格战更厉害，一年半之间，供货价到零售价平均下降 30% ， 21 寸彩电售价只相当于人民币 600 多元。
尽管如此， TCL 仍然能够做到盈利。曾春新认为这得益于 TCL 收购汤姆逊之后对全球供应链重新设计带来的成本效应。 TCL 集团的两名干部一年前从汤姆逊手里正式接管了其在泰国一个工厂， 2 名中方管理人员的到来使这家工厂的反应速度变得更快，成本更低。工厂总经理王德辉说，经过 TCL 全球供应链的优化，工厂目前采购来自中国的原材料比重加大，这使得总体成本比一年前降低 15% 左右。
目前这家拥有 300 万套产能的彩电及配件工厂除了供应 TCL 本土市场和战略 OEM 伙伴飞利浦的东南亚市场之外，其生产的 LCD 机芯还供应欧洲北美市场，同时加工汤姆逊牌彩电输往欧洲。这家据称 TCL 体系最有效率的外国工厂目前开足马力生产，并已盈利。
印度机会
在印度市场， TCL 的主要竞争者依然是日韩电器品牌。记者所到之处，到处可见日韩电器的品牌广告，但几乎每家电器商店里都有 TCL 和海尔的彩电，他们大多被摆在一排电视机较为靠后的位置，小店的店主基本上说不出 TCL 究竟是哪国产品。
这就是中国跨国制造商在世界上最热门的地区的现实。
T CL 印度团队两年来一直在挑战这个现实。印度市场负责人刘洪齐为 2006 年制定的目标是销售 60 万台彩电，他最大的竞争对手 LG 将是 280 万台。一年之前，两者的数字之比是 30 万对 250 万台。
就像 10 年以前的中国，印度的电器大部分在面积只有 20 平方米左右的小商店里出售，全国还没有出现类似中国国美那种家电大卖场的迹象。进入印度两年多的 TCL 已在全国拥有 5000 多家这样的销售终端。
与 TCL 合作紧密的经销商大都认同 TCL 作为一个跨国公司的角色地位，但在注重品牌的印度社会，他们认为 TCL 的推广活动做得还不够。
在印度市场， LG 彩电、冰箱、洗衣机等大多数家电产品都以 25% 甚至更高的市场份额占据着绝对统治地位。在这样一个强劲的领导者面前， TCL 最初的市场策略仍是攻击对手薄弱的地区。在印度 100 万人口的中小城镇寻找对手的弱势据点，迅速建立起自己的批发渠道。在最初不到半年时间， TCL 在对手的盲点地区建立了 700 多个分销商。
但真正开始赢得客户信任的因素仍是价格和质量。 TCL 印度公司总经理刘洪齐告诉记者， TCL 彩电售价比 LG 低 6-7% ，但给予经销商的返利却比三星、 LG 多出 5-10% ； TCL 在印度的返修率为 0.5% ，而 LG 为 2.5% 。
一个 40 人的研发中心试图做出适应印度市场的产品以扩大销售。一种在印度销售的音响电视把原有的分贝从 200 瓦增加到了 2000 瓦，有的甚至增加到了 2500 瓦。
“印度人特别喜欢开大音量，看电视感觉比功放的声音还大。”一位经销商说。
曾供职 LG 印度公司 5 年，目前负责 TCL 印度北部和西部地区市场的印度人 SHARAN 告诉本报记者，明年在印度能达到 100 万台销量的品牌将只有三个： LG 、三星和 TCL 。 SHARAN 认为 TCL 需要解决三个瓶颈问题才能在印度真正发展起来。第一是市场投入；第二必须要有自己的工厂；第三建立自己的管理系统。
刘洪齐透露 TCL 在印度设立工厂的计划已经提上日程。在印度引入 TCL 其他产品并完善管理系统的计划已经展开。现在印度销售的 TCL 产品只有彩电、洗衣机和 DVD 为主，但在炎热的印度，年增长率 40% 的空调成为下一个选择的重要品类，尽管目前贫穷的印度百姓拥有空调的还不多，同时 IT 硬件产品也被刘洪齐看好。
巨资投入印度将成为 TCL 新兴市场的重要战略，这意味着 TCL 要为这个市场的未来支付更多的成本。今年销售额将达到 10 亿元人民币的印度公司所能支配的资源全部来自本土市场的利润。刘洪齐告诉记者，今年印度公司的目标仍是维持盈亏平衡。
挖来 LG 的经理人
西姆辛已经成为印度商界的名人。
从 LG 印度公司的一个区域市场经理成长为全国销售经理的西姆辛， 2004 年带领 LG 彩电团队在印度创造了 17 亿美元的销售业绩。加盟了 TCL 之后，据称至今已有 25 名 LG 的中高层管理人员追随西姆辛而至。
西姆辛开始让 TCL 的产品频繁参加展会等推介活动。他将过去一直由 LG 赞助的印度板球比赛 ( 当地关注度极高的比赛 ) 拉到了 TCL ，这不仅使 TCL 淡季销量增加 2 倍，还将 TCL 品牌知名度提高到 81% 。
尽管这位印度高管拿着比他的上司刘洪齐高出 2 倍的薪水，但刘却说，“谁能用好印度人谁成功。” TCL 印度公司目前已经拥有近 400 名员工，其中 92% 是印度人，而在 10 人高管团队里，只有 4 个中国人。
此前有报道称，刘洪齐除了利用 LG 在印度培养的供应商和渠道商，还大肆挖人，“每个月至少要招 2 个 LG 的人进来，不管什么级别，这是指标。”刘并未向记者证实，但从 LG 进入 TCL 的管理人员已经担当起 TCL 市场营销的重要角色。
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