一个企业的信息化之路跟其战略方向和特点息息相关。1997年，康缘药业以财务管理开始了公司的信息化建设，在其后9年的时间里，围绕公司坚守的“创新”主题，康缘以不断坚持和持续深入的信息化建设，完成了物流管理、销售管理以及客户服务上的不断改进。
在江苏的制药行业，康缘药业无疑是脱颖而出的。自1995年起，各项经济指标均以持续每年50%的高速增长，构筑了康缘多年稳居全省制药行业榜首的地位，在不断地增长与规模扩张中，现在的康缘已经跻身大型医药企业之列。这样的成绩来自于康缘自改制起就一直固守和坚持的“体制创新”和“科技创新”的主题。
一个企业的信息化之路跟其战略方向和特点息息相关。1997年，康缘药业以财务管理开始了公司的信息化建设，在其后9年的时间里，围绕公司坚守的“创新”主题，康缘以不断坚持和持续深入的信息化建设，完成了物流管理、销售管理以及客户服务上的不断改进。
除了采用信息化手段实现创新这种态度上的坚持，最终成就康缘信息化成功和体现其价值的，是在应用中不断推动的坚持。这种坚持使得康缘信息化突破了“应用”的软肋，以“做一个成一个”的踏实作风在公司的创新之路中发挥着不可替代的作用。
销售管理：“哑铃型”企业的燃眉之急
对于大多数医药企业来讲，研发和销售是两个关键环节，医药企业也由此被称之为“哑铃”型企业。在康缘迅速发展的过程中，对销售环节的掌控成为当时最急迫也最为敏感的问题。
其时，自连云港中药厂改制而成的康缘，正处于公司流程梳理和市场快速扩张的过程，而作为企业与市场联系的直接纽带，营销环节的问题迭出。企业销售流程繁琐，引发了对销售过程掌控的难题，导致人为因素影响管理效率，造成系统管理不完善，岗位分工不明确，管理人员疲于应付繁琐的细节而难以在计划和执行上发挥本职的作用；市场营销活动频繁，但缺乏有效实用的管理办法，不能对各种各样营销活动的计划和效果进行跟踪和评估，无法确定相应的考核指标，无法进行过程的改善，使费用的使用得不到有效控制，难以合理分配资源。各地的分支机构要货计划与实际销售记录偏差巨大，总部分配的成品库存也会导致不同地区的断货或积压，这种计划与实际的差别往往需要分支机构的能动性与拼搏才能疲惫地平衡。这种状况，使得公司各地的分支机构不断地扩张中，运作成本开始甚至超过流通环节的毛利润，形成了企业业务量上升但赢利与之相比却有不小的落差，甚至出现亏损的不健康现象。
对销售过程有效管理的缺失，直接带来了客户资料不能及时收集，信息难以共享，难以对客户进行有效分类和筛选，以致无法进行针对性的客户关怀活动的难题。产品的价格体系因为经销商频繁的窜货现象难以有效的控制，对公司的品牌形象带来了很大的影响。而库存也因为缺乏有效的管理工具，导致了企业难以摸清产品的分布，从而无法做到产品的合理调配而错失商机。
这些问题成为其时康缘在快速发展过程中遭遇的主要障碍，从而也成为公司高层重视的主要问题之一。在谋求解决这些问题方法的过程中，信息化成为首当其冲的选择。能有这样的想法，一方面是缘于康缘上市之后，管理层对于企业管理的改进和提升更加主动，这也是康缘多年来一直坚持创新的主要推动力。另外，自1997年康缘以信息化手段实现财务管理以来，公司已经逐步形成了以财务为核心的管理体系，在这个过程中，不仅是公司的管理层深刻认识到了信息化的价值，主要相关部门的员工在日常工作中对于信息化已经不拘泥于一个抽象的概念，对于信息化带来的操作方式的改变已经非常熟悉。
基于这种种原因，康缘ERP项目的立项顺理成章。同样是出于财务管理系统建立的经验，康缘在选型时再度选择了为其提供财务软件的浪潮。再次选择浪潮ERP的理由，除了其在医药行业深厚的积累，拥有医药行业成熟的解决方案，更重要的是，在首次合作时，浪潮实施顾问表现出的对于管理和业务的熟悉以及能结合企业问题提出合适应对方法的能力。
第一次合作的基础使得康缘与浪潮的合作有了足够的默契，在进行了深入的沟通之后，项目组迅速制定了具体应对措施和实施规划，即在掌握康缘相关资源的基础上，完善企业的商务和营销管理体系，提高资源的利用率，使企业经营在计划管理控制下运行，做到事前计划预测；执行过程中控制，并逐步细化计划内容，优化整个公司的营销资源；事后分析做到有据可依。通过渠道和终端即各级商业单位与终端进销存数据，更准确地实现对异地库存、营销费用、营销活动、商务交易的管理，从而为制定新的营销策略提供有效准确的数据依据。
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