直至眼前，中国的国际化基本上仍限制于制造业，且更多属于成本上的优势，即使是家电行业，尽管牢牢占据了中国大半市场，战火也只在中低端产品这一层面熊熊燃烧，高端不过是种战略性试探而已。
国际化对于任何一家企业都充满了诱惑力，中国软件业亦然。不过对于当前的中国软件业来讲，还远未达到非国际化就无法生存的程度，尽管这一天显然在不断逼近。直至眼前，中国的国际化基本上仍限制于制造业，且更多属于成本上的优势，即使是家电行业，尽管牢牢占据了中国大半市场，战火也只在中低端产品这一层面熊熊燃烧，高端不过是种战略性试探而已。
潜行在国际化中的“服务”
事实上，中国软件业早在创业之初就开始回答究竟选择哪类产品和细分市场与国际对手进行抗争的问题，譬如财务管理、集团管控和政务软件。不过与其他行业不同，软件行业的国际化有一个非常特殊的难题：究竟如何定位自身的产品和服务业务？这一问题对于大多数企业来说，只是价值链的两个环节，而且时间上产品在前，服务在后，效益上产品为主，服务为次；然而这一问题对软件企业却至关重要，它与软件企业组织架构和核心竞争能力培育息息相关。
国际知名的软件厂商，无论是SAP、Oracle或者IBM，在这一问题上，都已做出明确的回答：放弃部分产品利润，转入更为高端的解决方案和实施服务领域。这一转变的主要理由，并非基于产品业务利润低或服务业务利润高，更多的是这两条业务线的共存对于任何一个软件企业的组织管理都是种严峻的挑战。
我们可以先考虑下制造业，在绝大多数大型的制造企业，生产和销售都相互独立，并实行内部结算，以此解决价值链流程和客户平台统一等问题。
然而，软件企业不同，软件产品销售后的服务(包括实施和维护等)并不单纯是辅助功能，它是一条主要的业务线，不仅是核心价值链的一部分，而且与软件产品的销售领域存在巨大的重复，对于这一领域，传统的职能管理，甚至矩阵管理和流程管理都很难在内部交易的基础上有效解决这一问题。
因此，许多国际软件业巨头不约而同的将部分产品销售市场让给国内外的合作伙伴或外包企业，将内部交易无法解决的问题转化成市场交易，并通过软件产品建立战略联盟，而自己则专注于较难被竞争对手模仿和复制的服务能力，渐次完成了从组织结构优化到业务模式调整，再到战略重心转换和服务核心竞争力建立这一过程。这样一种竞争能力的形成起初可能并不是这些企业的初衷，但他们最终确实从产品的竞争优势转化为服务，又正从服务(包括行业解决方案)逐渐演化为软件生态链的领导者。
中国软件企业：产品vs服务
而当前，中国软件企业基本上仍处于产品化阶段，其本土化和低价格的竞争优势也在国际软件公司不乏10万、甚至5万之下的低端软件产品冲击下，持续受到挤压；原有“符合国内会计、税务政策需要”之类需求在国际软件业巨头进入中国十余年后，究竟属于优势还是劣势已属未知数。在这种情况下，中国软件业是否还能够跟随国际软件业产品和服务逐渐分离的发展途径，并迎头赶上?
对这一问题的回答极大考验着中国软件业精英的未来管理能力和战略部署能力。无论用友还是金蝶，都对这一问题足够重视，却又不约而同感到棘手。毫无疑问，依靠人海战术堆出来的规模优势只在一定程度上满足现状，却很难适应未来发展。
一家软件企业之所以优秀，除了产品足够优秀之外，绕不过去的坎还包括建立高端的服务实施能力和行业方案解决能力。而目前，除了部分产品模块(譬如财务)，中国软件业在产品、服务实施和行业方案解决三个方面与国际软件巨头都相距甚远，因此短短时日内，要求中国软件企业在产品、服务和战略联盟等方面进行全方面突破难免有些一厢情愿。
面对国际软件企业的专业化竞争，中国的软件公司需要判断自己未来究竟要成为一家什么样的软件企业，至少它应该判定自己未来将主要选择成为产品公司还是服务公司。不过，这一判定对于当前的中国软件企业很艰难，因为现在软件企业的产品业务就像一块正咬在口里的肉，而服务业务则像一块更大的悬在唇边的肉，实在没有理由不通吃。
答案也许确实是可以通吃！不过中国软件企业依旧需要对产品和服务做出清晰定位，在什么市场以产品为主，而在其他市场可能更依赖于服务。因为这与软件企业未来的业务模式、组织结构、资源配置、研发导向和合作伙伴选择等关键问题息息相关。
服务：浮上水面是否可能
中国软件企业一旦选择以产品业务为主的业务模式，则其产品必然走上一条规模化、标准化的道路，随之的服务也将更多呈现为一种操作性的指导方案，而非客户化定制或解决方案，其相应的组织架构和资源配置即使与传统制造型企业有所不同，中间的差异也不会太大。而如果企业选择走上服务为主的业务模式，则在企业内部培育高端的实施服务能力、开展个性化的行业解决方案研究又是当务之急。不管怎样，这一选择无论对于软件企业的组织管理能力、还是资金的充裕性和运作能力都提出了更高的要求，而且与国际软件企业也就更为短兵相接。
显然，选择第一种方式对于中国软件企业的转型要求较低，对于许多软件企业来说，它们甚至根本不需要转型，当然其代价是在很长一段时间内，将失去成为一家高端软件企业的机会。第二种选择则相反，它提供了一个更值得憧憬的蓝图，虽然它的成长风险也更高。值得注意的是，这样一条路，我们不仅属于后进者，而且几乎没有任何经验可言，即使在成本方面，我们的优势也不像在制造行业那么明显。
如果目前潜行中的中国软件企业的服务业务十年后能浮上水面，拥有与国际软件企业同台竞技的能力，那么我们几乎可以肯定以下三点：
第一，精确的市场细分。中国软件企业未来的客户不管基于行业，还是基于产品必然都是细分的。而且这种细分很大程度上不会是自然形成的，而是有意识的品牌打造结果，目前软件企业中普遍存在的“撞上的行业解决方案的机会”将越来越少。
第二，成熟的组件化和套件化的核心产品模块。现在的客户早已把产品的质量和服务保证视为理所当然，因此即使在客户定制化大兴其风的时代，组件化和套件化也是未来软件企业必不可少的工作，尤其是核心产品模块的组件化和套件化更是代表了企业的技术成熟程度和核心竞争能力。
第三，成熟的知识管理。过高的人才流动率、项目的不可复制、知识的无形性决定了软件行业如同咨询行业一样，带有明显的个人英雄主义特征。一家没有优秀知识管理系统的软件企业必然无法得到持续发展。需要注意的是，许多软件企业虽然对外大力提倡信息化管理，自身却是极为落后的静态文档管理，这种现状不能转变，软件企业的知识管理系统也就无法建立，更不可能拥有知识双向交流和动态复制的功能，并且得到切实使用。
总而言之，要突破服务瓶颈，就要突破知识管理的瓶颈，如果不行，那么我们可以相信，未来中国软件企业的服务业务终将不过是国际软件企业服务业聊胜于无的点缀，与之竞争则不过为奢言。
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