1988年，IBM的市场收入从170亿美元掉到80亿美元，差不多要垮掉了！但到今天，IBM也没有垮掉！其秘诀就是对供应链进行更新变革。
当时，IBM自己开发了150个ERP系统，自己来更新，从端对端到跨部门、跨工厂运作。结果使整体成本下降至45%，客户的满意度则从96%上升到99%，IBM实现了成功转型。
尝到好处的IBM没有停止，继续通过优化供应链的变革使企业向前发展。过去3年以来，IBM 通过降低成本，显著提高了生产率。但同样重要的是，它改进了供应链的效率，从而获得了竞争优势。IBM 的毛利润率稳步上升，重要市场占有的份额持续增长。销售团队更富成效。IBM 对客户有更快的响应，并更灵活地应对变化。IBM 正在从投资中获得并与股东们分享现金流。去年，IBM 的投资回报增加到29%。
特别是2002 年以来，IBM 实现了：
以数十亿美元的速率实现成本的稳定下降，2004 年，节约的三分之二成本来自服务领域；
库存降低到20 年来的最低水平；
一个季度内，对硬件需求转移的响应速度提高了50%，订单转型加快26%；
改进的过程和更佳的资产管理产生了近10 亿美元现金；
销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%，因而与客户交流的时间增加了38%；
增强了运营的灵活性和执行能力，使 IBM对业务或市场中的变化作出更快速的反应。例如，IBM在不损失客户的情况下，成功地完成了与Lenovo的交易，迄今为止，它是IBM历史上最复杂的交易。与日立剥离硬盘产品的交易相比，这次IBM只花了一半时间(日立交易花了254天，而Lenovo 只用了143 天)。
供应链地位提升到CEO战略日程
IBM的成功转型，使供应链开始受到重视，其地位正在提升到战略日程上(CEO级)。现在，全球顶级企业都在把供应链及其影响业务性能的能力提升至最高层次，由高级执行官们负责这一过程。
现在，供应链转型服务是一个 235 亿美元的大市场。这还只是去年Sam Palmisano 概述的业务性能转型服务(Business Performance Transformation Ser-vices)市场机会中的一部分。这个市场机会超出传统的IT 市场，它发展更快。
那些把供应链看作实际业务附属品(需要管理的一种成本)的企业，会发现他们陷入不利境地。各家公司希望能从头认识供应链在业务中的角色，从一个削减成本的简单机器，转变成为创新与成长的动力来源，从而迎来一个随需应变业务的时代。
与此同时，围绕转型问题形成了一个崭新的市场，在某些情况下，这个新市场运营着全球的供应链，使全世界的业务转向更随需应变的经营模式。
特别是在亚太地区，这种转变更让人注目。亚太地区的企业在各异的市场上经营，开发着日益复杂的产品组合与服务组合，努力保持自己的成长。他们越来越从促进成长的角度关注自己的供应链问题。但研究显示，大多数亚太地区的CEO 认为自己的公司还不够敏捷，不能快速识别与追逐新的市场机会。
为解决这一矛盾，这些CEO 们正在寻找各种方法来提高现有的供应链运作性能，他们每年在供应链上投入3万亿美元资金，而且还以每年10% 的速度增长。
举例来说，在日本、澳大利亚和新加坡这样的成熟市场上，各个企业正尝试在供应链中注入新的创新，以增强全球化竞争与运营、本地成长和向新市场扩张的能力；另一方面，印度与中国的企业则正在试图为某些产品量身定制供应链、渠道和零售客户，以尽力增强响应速度。
供应链成本、复杂性与其战略的重要性都使企业日益紧迫地意识到一件事：即应该怎样(以及是否需要)去运作业务中这个必不可少的环节。51% 的大型企业把供应链看作业务运营的一种成本，而不是核心竞争力。只有10% 的公司表示他们有整合良好的供应链。同时，70% 的公司称他们在整合供应链时交了相当多的学费。
在大中华区，随着中国大陆、香港和台湾在市场和商业模式方面结合得日益紧密，许多企业正在积极寻求标准化和系统化的运营模式，已有很多企业通过供应链转型的方法来增强竞争优势，以应对全球化的压力。同时，随着业务的高速增长，企业还需要投入大量的人力、物力去管理当地的不确定因素，企业扩展中可能遇到的障碍、潜在风险以及IT 基础设施等。
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