一个偶然有机会为某房地产公司进行了一次CRM诊断与咨询。因为该案例身上体现了国内大部分房地产公司CRM的现状，堪称房地产企业CRM的一个缩影。
C企业位于在某二级城市A市，由集团公司和数个项目子公司组成，是该市的房地产龙头企业。该企业一向以超前的精品意识著称，从置地、定位、规划、设计、施工到物业管理等，每一个环节都力争做到最好，做成精品，凭借其精心的规划设计、良好的工程质量、完善的售后服务，在该市房地产市场驰骋多年开发了近十个楼盘，在2004年开发的几个楼盘在大市欣欣向荣的气氛下更是一经推出便一抢而空。
目前C企业的经营理念是惟精惟深、创建精品，用作品改变生活。主要精力是放在如何创建精品工程上，特别是小区的规划景观的设计等方面都有自己独到的见解，由此影响楼盘的主要因素集中在了如地段的选择、时机的把握、当地政府的相关政策、建筑的细部规划、建筑素质的保证、前期的策划、销售、物管；定价与当地购买能力意愿的对接以及住宅小区的规划配套等问题上。
诊断过程中，我们认为，A市楼市数年来一直稳步上涨，目前的经营策略在楼盘销售状况、业绩很好的情况下是可以理解的，但这实际上仍是以自我为中心、以产品为中心的体现。随着行业调控力度的加大，竞争的加剧，企业的经营理念应该有所调整，应该是在以客户需求为中心，在尽量满足客户需求尤其是大量潜在客户的需求基础上，将产品做精、做好。
这点在公司技术设计部应表现得更突出。比如在别墅项目上，市场流行的户型是什么样的，目标客户的价格定位，小区的整体规划设计等项目如何来更好的满足客户需求，只靠过去的主管臆断已经不能适合市场的需求，按照以客户为中心充分满足客户需求，做到客户满意，这样才能做好设计并在以后的经营过程中占领先机。
客户关系管理(CRM)经营思想的核心是“以客户为中心”。客户关系管理包含以下一些主要的管理理念：
● 以客户为中心的思想
● 客户细分的管理理念
● 一对一营销的管理理念
● 全程服务的管理理念
● 主动服务的管理理念
我们围绕以上项目从企业管理的角度先期对企业进行CRM诊断和咨询。下面逐个展开C公司在经营理念方面存在的CRM问题。
以客户为中心的思想。从“以产品为中心”转向“以客户为中心”是企业管理战略转型的关键的一步。但是这一转变却并不是象想象的那么容易。它牵涉到两个方面：一是全体员工思想上的定位和态度转变，二是业务流程上的转变。思想上的转变往往会比业务更加困难。
案例1：某业主到小区物业管理处投诉。当时正值中午，去的时候，管理处玻璃大门紧锁，但是一眼就看见里面有人在打牌。于是业主就敲门，可是打牌的人根本不理，业主用劲敲了几次，打牌的人朝门看了几眼，不说一句话，又转过头去了。业主只好离开，在路上碰见物业的其他人，才知道中午休息。后来碰到物业管理处主任，提起这个事情，主任义正词严地说：“我们也要休息的！再说，你们还可以去找物业公司投诉接待中心，那里有24小时接待中心”。
我们不知道该管理处的管理人员如果换个位置思考，他自己是什么感受，如果碰到一个遭遇水管破裂的紧急情况，同时又不知道还有24小时接待中心的业主，这样的客服态度会引起多大的后果。如果你坚持你休息的权利，你有没有考虑过采取什么手段引导业主能够尽快找到其他渠道解决投诉问题。
在调研中我们还发现，很多客户反映该公司的部分财务人员在处理售后事务时，脸色很难看，姿态很高，态度冷淡。另外在处理客户返款时因为公司审批处理流程长效率低，客户不满，而且打电话来询问时，服务人员的态度也很差。
案例2：某楼盘业主向集团公司客服部投诉，业主在地下车库买的储藏室的隔离墙用的是框架三合板结构，已经多次被撞出窟窿，毫无安全性可言。客服部现场勘查情况属实，原来是交房时项目公司为了在车库隔出一些储藏室多卖些钱而在时间又不够的情况下，用三合板砌起了储藏室的隔离墙。
客服部请集团公司工程部出具意见，工程部经理说“不可能用三合板砌墙”。客服部向项目公司工程部征询意见，答复是，客户购买时是成品交售，公司无责任。客户无非是要钱，公司只予以修理不予改造。如改造则涉及面太大，投入太多。最后客户因未得到满意答复，遂通过关系直接找到公司老总，最后在老总的指示下，对部分墙体进行了改造。
分析案例2，可以看到，项目公司在设计和建造储藏室的时候，没有站在用户使用的角度对墙面材料进行多些考虑。集团工程部经理则是在思维方式上以自我为中心，不调研就下结论。而项目公司工程部则是在工作处理态度和定式上以自我为中心。他首先想到的是客户是无理取闹，是为了钱。他没有换位思考，如果自己买的储藏室是这种轻轻一撞就一个大洞的墙面他会有怎样的感受。最后我们也可以从中看到，以客户为中心的经营策略与公司的利润策略有时也会有冲突，这个时候就要考验企业的取舍了。
从上述这些案例与问题中可以看到，该企业很多的员工本位主义很严重，缺乏足够的客户意识，更不要说 “以客户为中心”。如果不能从思想上解决缺乏“客户至上”的意识的问题，那么即使再怎么改进流程，引入再先进的客户关系管理软件也没有用。
客户细分的理念。经过多年发展，C公司已经拥有了一个庞大的客户群体，但是由于公司没有一个完整的客户资源库，还无法对客户进行综合利用，进行客户细分。对于公司的庞大的业主群，由于没有对业主资料进行系统的整理，也没有设想对业主的价值进行挖掘和利用。因此也就不存在客户细分的行为。
一对一的客户营销和服务是建立在对客户细分的基础上。一对一服务的前提是我们能够很清楚地识别我们的客户和客户群体，我们能够识别光临案场的来访者，我们能够在我们的客户群体中识别出哪些是我们的高价值客户，哪些是我们的忠实客户。
而且我们可以知道客户的背景、客户在我们公司的消费和受服务历史情况，这样我们才能够对我们的每一个客户或者客户群体提供个性化的服务。目前C公司的现状是，由于技术手段的不足，上述这些前提还不具备。除了在销售现场销售代表有一些个别的一对一销售行为之外，在客户群营销与服务方面尚没有对不同的客户群体提供不同方式与内容的营销与服务活动。
全程服务的理念。房地产全程服务包括：售前服务、售中服务、售后准业主阶段服务、正式业主服务。售前服务一般指针对客户俱乐部会员、前期营销调研被访者、来电咨询者的服务。从客户走进售楼俱乐部一刻起，进入售中服务阶段。售后准业主阶段服务一般针对已经签订了购房合同到交房这段时间内的客户。正式业主服务针对入伙后的业主。
C企业的现状是：上述不同阶段的服务内容在集团各分子公司都有体现，不同分子公司的服务质量参差不齐，对不同阶段服务内容的重视程度也不同。总体而言，售前阶段的服务、准业主阶段的服务存在不足。管理能力强的分子公司比管理能力弱的公司服务质量差。同时具备系统化全程服务观点的管理人员不多。
主动服务的理念。主动服务是提高客户满意度的重要手段之一。根据马洛斯理论，感受尊重是人类的高层次需求体现。客户常常能够从接受主动服务的过程中感觉受到尊重，从而对主动服务提供者给与评价升级。目前集团从地产公司和物业公司来看，主要还停留在应付被动服务阶段。实际上，很多投诉被拖延时间，工程质量问题长期得不到彻底解决。加上企业的客户俱乐部只是当成一个营销工具，实际上目前处于瘫痪阶段。在这样的情况下，对于该企业就没有必要奢谈主动服务了。
以上内容系统地从企业经营理念的角度简单分析了C公司目前的客户关系管理现状。中国房地产发展20多年来，涌现出很多知名的大型房地产企业。但是与制造业等高度注重管理的企业相比，房地产企业的管理现状相当不乐观。甚至许多上市公司，在亮丽的业绩报表之后，隐藏的仍然是一个脆弱的身躯。资本、政府关系目前仍然是支撑许多中型地产企业高速发展的动力。
在大部分企业对客户投诉仍然是出于应付的情况下，希望他们将客户关系管理摆上列入公司的管理体系，显然不够现实。C企业的CRM及经营理念现状作为目前内地一些发展中的房地产开发企业的管理的一个缩影，其反映的问题是值得我们深思的。
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