2012年4月10日下午4点，一封800字的邮件，立刻让腾讯所有2万名员工从轻快的工作环境中严肃起来。邮件的作者是马化腾，该邮件以部分腾讯干部反映内部会议效率低下为切入点，大谈腾讯需要在今年即刻解决内部问题。这种情况在腾讯非常少见。
“公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人：大企业病。去年的时候，面对市场的迅速变化，我们打了很多针对性的外部战役；今年，我们要腾出精力，苦练内功，核心就是解决企业运营效率问题。”马化腾在邮件中称。
一场变革的风暴以迅雷不及掩耳之势在随后席卷了整个腾讯。
到5月23日为止，在2万名腾讯员工用来内部沟通的RTX上，新的组织架构已全部更新，马化腾用来绑定腾讯微博的QQ昵称也已改为“正在布局”。
布局，或将成为未来马化腾在“产品”之外的标签。马化腾以“拥抱未来，迎接变革”来概括腾讯此番重组，他在内部邮件中称，“它体现了公司面对当下和未来数年市场格局变化的思考。”
内外压力倒逼“企鹅”变身
5月18日，在国内互联网业内人士看来，是较为难以忘却的日子，这一天，有着“Web 2.0之父”概念之称的Facebook以超过1000亿美元的市值在纳斯达克上市。也同样在这一天，被视为国内最像Facebook的腾讯公司，宣布了它的重组计划。
市值超过500亿美元，被业界称为国内最大的互联网公司，腾讯的一举一动都会受到来自公司内外的压力，同时也会对业界产生意想不到的影响。
目前，在腾讯平台上，集结的开发伙伴有30万，第三方应用4万多个，截至2012年第一季度，腾讯QQ活跃账户数已达7.52亿，最高同时在线账户数1.67亿。
多年的内外压力一直在考验着腾讯这个“巨无霸”。2010年的“3Q大战”将腾讯来自外部的压力推动了极点。这个压力在国内的互联网业界已经形成了一股“反腾讯”阵营，他们以反垄断、反抄袭为口号，并带动相当程度的业内舆论逼迫腾讯开放。这个阵营中的主要成员包括：360、UC、多玩等。
知名互联网评论人士洪波认为，一个公司的资源始终有限，规模的扩张往往伴随各种成本的上升，边际效益迅速下降，腾讯走开放平台之路，才能够实现长远发展，这也意味着，支撑腾讯的可能是千亿美元市值，而不仅是目前的500亿美元。
实际上，据腾讯内部人士透露，马化腾对调整的思量早在三四年前就已开始。腾讯去年宣布的开放可以作为一个起点。“开放不是一种态度，而是一种能力。”它已成为马化腾近两年来在公开场合中重复率最高的一句话。
腾讯的旧有组织架构设立于2005年，离上市时间不到一年，将公司划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)等8条线。
上述架构的设立，是基于2003年的“拓展多平台业务领域”，并着眼于2005年提出的未来打造“一站式在线生活”的战略。2011年，腾讯内部已提出“开放、共赢”这一新的发展方向。旧有架构模式是否仍将适合，这在过去相当长的时间内，一直缠绕着马化腾。
“随着公司人员规模的扩张，垂直的组织层级越来越多，横向的跨部门合作也越来越多，很多情况下，内部跨团队沟通会出现问题。”马化腾在发给员工的邮件中指出。
变革势在必行。
从“失控”走向“把控”
5月18日，腾讯披露了重组的最终方案。组织架构从2005年开始已服役了7年之久的八大线，调整为六大线+电商控股公司。这六大线为：企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、技术工程事业群（TEG）。
一位腾讯内部人称，从此次调整来看，腾讯主要强化了网游、移动互联网、社交网络、安全、电商五个领域。在网游方面，腾讯将原企业发展系统下美国分公司并入网络游戏业务所在的IEG事业群，可看出在国内网游增长放缓情况下，腾讯游戏的“走出去”战略。此外，由于桌面安全在网游账户安全中发挥的较大作用，此次调整，也从技术安全拆出，并入IEG。
搜搜部门则根据业务渠道属性的不同，将与移动互联网结合较为紧密的地图产品部，以及营销部门划入移动互联网事业群。而更多数据搜索业务，并入运营平台支撑所在的TEG线。
而社交网络的考虑，是希望能将腾讯众多的社交产品与即时通讯间，能相互支持，在数据上彼此相互融合，打造腾讯的“大社交”战略，进一步发挥开放平台的优势。
在马化腾之前的“吹风”邮件中，已经在一定程度上暗示了这种变革思路：腾讯将通过“自上而下”推动一些管理变革、业务变革等项目，要推动群策群力项目、促进跨部门沟通，并精简一些非战略、成长性差的项目，要让中层干部能上能下，从而激发组织活力。
“变革的目的是激发组织活力，以适应目前移动互联网、社交网络的创新时代，并通过组织优化让基因不同的业务能够更好地独立发展。”针对邮件发出数日后，坊间出现的有关腾讯裁员的大量传闻，一名腾讯内部人士对《第一财经日报》表示。
DCCI创始人胡延平认为，在旧有组织形态下，腾讯庞大的体量很容易积蓄管理顽疾，“大社交、小灵快、大平台、多线程”是此次腾讯的调整核心，腾讯未来有望从“失控”走向“把控”。
现在，腾讯的市值约为500亿美元，但马化腾的“野心”显然不止如此，如果要进入千亿市值俱乐部，马化腾必须要“再造”腾讯，而这对于马化腾来说，不亚于“二次创业”。
腾讯重组难解四大悬念
刘佳
·微信能否成为腾讯国际化的拐点
·其他事业群是否会像电商那样拆分
·投资并购策略将如何调整
·高管团队彼此间怎样配合
“重组只是腾讯内部改革的开始，起码我所在的部门目前看上去并没有发生变化。”在腾讯宣布调整架构后，一位腾讯员工如是对《第一财经日报》说。
他所关心的问题在于：后续腾讯如何重新让事业群获得小企业的创新活力、改善和领导的沟通机制等等。
而腾讯另一位在移动互联网领域的竞争者则向记者坦言，更担心腾讯如何平衡开放战略和现有产品线的关系。“这场变革看上去是组织架构调整，尽管马化腾在邮件里强调了腾讯需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林，但对留给创业者封闭、山寨的印记能否消除，还得看实际行动。”
ChinaVenture投中集团高级分析师冯坡认为，腾讯这次事业群建制所带来的隐患就是，各团队获得独立发展的权限之后，各细分领域之前的利益如何协调。
“目前互联网的发展趋势是各细分行业之间的渗透越来越明显，比如腾讯的几大业务社交网络、游戏、媒体、电商之间，都存在相互交叉的现象，而这些细分行业在纵向层面，也都与移动互联网有所融合。所以说，尽管拆分出不同的事业群，但各部门业务的交叉必然长期存在，资源的协调及业务竞争，都将成为较大的隐患。”冯坡对记者说。
一次改革并不能解决所有的问题，腾讯亦是如此。
在DCCI互联网数据中心创始人胡延平眼里，重组之后的腾讯仍有四大悬念未解——国际化、新业务分拆上市、投资并购力度、高层团队的匹配问题。
有人把腾讯的国际化之路称为“产业合作、曲线进军”。核心产品即时通讯QQ在国际市场上或许难敌MSN，但重头戏网游却并不相同。去年，腾讯斥资2.31亿美元收购美国游戏开发商RiotGames，1.35亿元联手CapstonePartners连续投资七家韩国网游开发公司。
但这只是腾讯国际化的一方面。胡延平认为，国际化的未来在于腾讯在全球范围内的扩张力度，特别是腾讯另一个核心产品微信，很有可能成为腾讯国际化的拐点。
移动互联网应用本身有更加灵活的扩张模式，这得益于移动互联的迅速传播性和全球普及性。“类似微信的产品在国外仍是小众市场，只有产品做得足够好、足够受欢迎，在全球不同市场取得成功是有可能的。”
是否分拆新业务单元上市也是腾讯重组后留给业界的悬念之一。重组后，腾讯电商业务单独拆分为腾讯电商控股公司(ECC)，成为腾讯的全资子公司。在内部邮件中，新任腾讯电商控股公司CEO吴宵光已经明确表示，希望未来可以通过独立上市等资本运作手段，为腾讯创造更大价值。
电商业务已经成为独立拆分的先行者，其他的六大事业群是否有可能像电商一样有所拆分？胡延平说，尽管目前没有看到拆分的必要性，但事实上每个业务比如搜索、微信如果发展得好，未来都有分拆成公司的机会和可能。
另一个争议在于腾讯对投资并购力度做怎样的调整。去年一年腾讯超过70亿的投资力度令业界咋舌。但胡延平注意到，总体上腾讯的投资是上半年更重视投资数量和质量，心态比较急，扩张力度较大，但下半年开始收缩， 而今年是会继续收缩还是再有所扩张，还很难下结论。
而高管团队的匹配问题也是重组后的悬念之一。“腾讯的高管团队在互联网中无疑是最强的，但是重组以后，我们可以把每个事业群理解为一个个独立的分公司，从这个角度来讲，和过去的分管、局部管理的概念并不一样，对原有的高管团队来说，仍需要重新适应新的管理方式的变化。”
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