《创业家》是目前国内一流的商业财经杂志，关注中国最具创业家精神的企业领袖，高成长创新型企业及创业家是其主要报道对象。雷柏2007年从ODM转做自有品牌，两年后成为中国无线键鼠市场的老大，四年后成为中国第一家键鼠概念上市产品。2012年7月《创业家》专访了雷柏总裁曾浩，通过对创造了中国键鼠品牌奇迹的曾浩先生的专访，给了许多人学习成功的又一个范例。
“你需要一个乱世，俗话说乱世出英雄，乱世同样会出品牌。”曾浩的这句话指出了雷柏成功的市场背景。理工科出身的曾浩1995年大学毕业后创立工业设计公司，从那时起便开始了对无线键鼠的研究。因为思路宽、技术好，2002年他发明了“感应式鼠标”的专利，随即成立了ODM工厂，并顺利拿到LG一家授权品牌生产商的订单，2002年底营收近3000万元，2003年营收过亿。
2006年挪威无线芯片厂商Nordic开始推广2.4GHz技术，相比当时普遍采用的27MHz技术近乎完美，曾浩从中发现了机会。当时罗技的2.4GHz鼠标很贵，但只要Nordic公司的芯片压到1.4美元/对，曾浩就有把握将2.4GHz无线鼠标做到10美元以下。为了拿到理想的芯片价格，曾浩以每季度50万套出货量为诱惑，最终如愿。2007年5月，曾浩成立雷柏电子（深圳）有限公司，以“雷柏”这个自有品牌开始布局国内市场。
一开始就密切关注市场变化和跟随新技术，并坚持加强自身创新能力，这是曾浩成功的重要原因。
“现款现货是原则，无论多大的代理商都得这么办。”虽然起初的业务量不大，但曾浩一开始就要求所有渠道商必须先把钱打给雷柏的这个做法确实有点“霸道”，不过即使是这样，由于雷柏的产品给渠道商们留下了足够的毛利，因此还是有渠道商愿意加盟。这些渠道商中有不少也和雷柏一样，后来慢慢地从不起眼的角色成长为当地渠道的老大。
曾浩“先款后货”的玩法是因为经历了前车之鉴。2003年曾浩被人怂恿做过自主品牌，采取了行业通行的赊账销售政策，结果有100多万元货款收不回来，加上当时ODM业务因LG子公司倒闭也有20万美元货款无法追回，这使得曾浩开始了二次创业。不过好在雷柏产品10%的毛利率比起当时IT产品3%~5%的普遍利润要高出很多，加上雷柏年底还有3%完成销量的反利，总代一级代理商有13%的利润率。一个简单的例子就是卖罗技赚5块，卖雷柏可能赚20块，经销商的逐利本质决定了雷柏渠道建设顺利的必然性。
将欲取之，必先予之。经历过挫折的曾浩学会了对人性的思考，精准把握到了渠道商的逐利心理，用高利差的诱惑，保证了雷柏的稳步发展。
“我要庆幸的是我们的对手反应太慢了，罗技如果2008年像现在这样反扑我们，雷柏早死了。”2008年年初，曾浩把精力从海外市场转向国内市场，他把全国市场分成7个大区，每个省派驻一名销售主管，协助当地的总代理商开拓市场。与此同时，曾浩把广告费用提高到500万元，虽然相比上亿元的营收来说是少了点，但曾浩从没想过用烧大钱砸广告的方式超越罗技。
曾浩和他的雷柏无疑是幸运的，罗技见过太多的品牌，有过无数的对手，但从没有一个品牌能撼动罗技，罗技的惯性思维给了雷柏崛起的机会。虽然2008年底罗技中国区高管已经发觉不妙，但罗技美国总部却并未引起足够重视。直到2009年罗技才开始降价，2010年开始大规模降价，但为时已晚，雷柏的渠道已经下去了。2009年时雷柏便占据了中国无线鼠标市场近半份额，如果罗技在雷柏渠道未稳之前肯牺牲一点利润，雷柏或许已经被掐死了。
在瞬息万变的IT市场上，任何麻痹大意都可能导致意想不到的结果，在某种程度上强势对手的麻痹思想也为雷柏的成功提供了机会。
虽然雷柏已经做大做强了，但曾浩却并不满足于现状。通过计算曾浩发现雷柏的ODM业务使用了60%的资源却只做了30%~40%的生意，加上2012年ODM业务预期不容乐观，于是他决定停止ODM业务。所以雷柏在2011年底就彻底停掉了ODM业务，集中注意力专注于自有品牌的生产，这不仅提高了生产效率，而且工厂工人也由原来的最高2800人降到了现在的1500人。
对于未来，曾浩充满了自信。雷柏已通过麦德龙旗下的电子连锁卖场MediaMarkt打开了德国市场，在MediaMarkt的键鼠类产品中，最畅销的20个产品中，雷柏占了12个。虽然雷柏能进驻MediaMarkt和雷柏欧洲负责人有关，但充足的产品利差仍然是MediaMarkt愿意打开大门欢迎雷柏的主要原因。“这些连锁商被罗技、微软压榨太久了，欧洲也有一些二线品牌，但不足以被他们拿来和罗技‘谈判’，当雷柏出现的时候，他们觉得可以了。”雷柏的2011年年报显示，雷柏在德国的销售额已超过之前它在该市场的ODM收入。2011年雷柏海外自有品牌业务的毛利从原来的619.93万元直线上升至1369.46万元，占整体毛利的7.58%。
一边是国内市场的精耕细作，一边是国外市场的抢滩登陆。雷柏在曾浩的领导下已经开始像当年的联想一样立足国门，走向世界。不过在充满竞争的IT市场上，面对罗技、微软等强大对手和诸多国内品牌对手，曾浩的“三板斧”能内外通吃吗？
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