“业务流程从属业务模式，业务模式从属企业战略”，它们之间也是一种协同的供应链关系。
为了加快我国企业管理创新和信息化进程，我们要深入研究“业务流程从属业务模式，业务模式从属企业战略”的基本关系。首先，无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有很多先进可行的业务模式来支撑。其次，由于我国企业管理粗放，很多业务模式不尽科学合理，严重影响企业的快速发展。第三，仅有信息技术的集成应用，而没有与业务模式重组和业务流程重组的有机结合，我们也难以实现“十一五”我国企业“以协同商务和信息集成推动企业创新”的信息化总体目标。第四，业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组、孤立存在的。它遵循企业的发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。一个企业的业务流程是否合理、高效，将取决于这个企业的协同商务、供应链、市场营销、产品研发、物料采购、产品制造、财务成本、物流配送、售后服务等业务模式的先进性和可行性。
例如，某机床制造企业为了迅速提升自身研发能力，研发出具有高附加值的新产品；它们结合企业实际情况，采取并购国外同行业先进企业，直接快速跟踪获取世界先进技术的研发模式，以替代企业原有的国内产学研合作或以资金换国外技术的研发模式。显然，这两种模式对构建企业自主创新研发体系，提升企业可持续发展能力的投入、作用和效果；以及这两种模式下的产品研发的策略、计划、进度、质量、费用和人员管理等方面的业务流程及其流程重组的内容、方法和效果都是截然不一样的。
又如，某重机制造企业为了强化自身核心增值业务，提升企业竞争力和企业价值；它们引入虚拟企业、敏捷制造和网络化制造等先进制造模式、管理模式和信息技术，将约为20%的非核心的低附加值的业务外包出去，一举打破了几十年来企业固有的小而全或大而全的低效率制造模式。显然，不同的制造模式，其协同商务、业务范围、资源配置、生产组织、物流配送和设备购置等方面也存在着明显的差异，也势必影响其业务流程及其重组的内容、方法和效果。
再如，某机车车辆制造企业为了加强产品成本分析和控制，进而降低产品成本，提高企业利润；它们决定引入基于分析控制的西方管理会计的标准成本体系，以替代原有的基于财务会计的定额成本体系或计划成本体系，力求使成本管理做到事前计划、事中控制和事后分析。显然，不同的成本管理体系和成本管理模式，其成本的核算、分摊和分析控制的方法、作用和效果，以及业务流程和重组的内容、方法和效果也是不尽相同的。
2007年1月出版的《信息方略》杂志刊载了美国《CIO INSIGHT》杂志关于2007年IT应用30大趋势研究报告。该报告于2006年通过对5178个企业的CIO、COO、CFO和副总裁的调查分析认为，“IT推动模式创新”是2007年IT应用的主要方向，名列30大趋势之二。报告说，“五分之四的企业正在寻求新的商务模式而不再死抱着低成本战略来赢得新的客户，其中方法之一是通过互联网来开拓新的市场并获得利润”。名列趋势之一的则是推动业务流程重组。而推动业务流程重组的主要因素则是企业提高生产率、降低成本、提高收益、符合法规和加快流程效率。
为此，我们在加快我国企业管理创新和信息化进程中，仅有业务流程重组和信息集成应用是远远不够的，必须引入业务模式重组，并着力推动业务模式重组。
本文原载于《科技日报》2007.2.7
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