在市场竞争中，需要懂得进与退的辩证法。什么时机退，什么领域不竞争，要相机行事。有时往往需要以不争去躲避恶性竞争，用不争来获取战略优势。
在市场竞争中，需要懂得进与退的辩证法。什么时机退，什么领域不竞争，要相机行事。有时往往需要以不争去躲避恶性竞争，用不争来获取战略优势。
最近，以制造精美个人电脑而著称的美国苹果电脑公司有两个新举动：一个是将公司的名字改为“苹果公司”(删去原名字中的“电脑”二字)，第二个是进军手机制造业，推出一款设计极其精巧的手机iPhone。从苹果公司的这两项惊人的举措看，苹果的新方向似乎是要退出个人电脑市场。
主动退出个人电脑市场的不止是苹果公司。个人电脑业的老前辈美国的IBM公司，早在2005年5月，就把扭亏无望的个人电脑事业部卖给了中国的联想公司。对IBM来说，出卖个人电脑事业部是一个困难的决定，因为个人电脑市场本身就是由IBM一手缔造的。
也许有人会说，忙于退出个人电脑市场的公司都是些 恐龙级的怪物。然而，就是当今个人电脑市场里“风头正劲”的戴尔电脑公司，也遇到了麻烦。最近其 股票价格大幅下跌，原因是投资者对戴尔的业绩不满意。
是个人电脑市场衰败了吗?其实，个人电脑市场并没有衰败，而是正在发生着深刻的变化，这种变化体现在三个趋势上：
其一，是信息处理能力的渗透趋势。个人电脑的信息处理能力越来越强大，反衬出消费者身边其他电器在信息处理能力方面的弱小，于是消费者就愿意花钱去弥补那个差距。例如，新近流行的智能手机不仅能打电话，还能像个人电脑一样上互联网、接收发送电子邮件、听音乐甚至看电视。
其二，是个人电脑瘦身的趋势。个人电脑功能越变越强，可是使用人群却越来越庞大，很多人其实只需要电脑一小部分的功能，电脑功能的浪费现象越来越严重。例如，商业公司里的绝大部分个人电脑都被当做打字机和幻灯机来使用，商业公司的董事们总有一天会下决心消灭那个浪费。
其三，是消费者的偏爱在改变。以前，消费者满足于低成本个人电脑;现在，消费者越来越挑剔产品是否有创新设计，越来越强调个人电脑是否能与家庭中的其他电器相匹配，越来越要求更好的售后服务。这三个趋势的力量很强大，所有的个人电脑公司都在寻找应对策略。
苹果公司目前占世界个人电脑市场份额的5%，想再增加1%都是一件难事。所以，苹果公司的应对策略就是以更快的速度去推进向个人电脑的渗透进程。虽然看上去它的iPhone不像个人电脑，但实际上却是比竞争对手的设计更新颖、包含更多先进技术的“小个人电脑”。请看，苹果公司的调整策略具有极强的辩证思维，其核心思路是不是很像老子曾经说过的：有无相生，前后相随。
IBM的应对策略与苹果公司不同，但也有相似之处，那就是去迎接个人电脑瘦身趋势。IBM把个人电脑里的公共软件功能(比如，文字处理、电子表格、会计)向IBM计算中心转移;人们将像使用电能一样，去使用从IBM的计算中心输送过来的软件功能;一个IBM巨型电脑中心能为数十家公司的数十万个员工服务，每个公司的成本都能大幅降低。到时候，商业公司能像省电一样地去节省个人电脑费用。那么，退出个人电脑市场的IBM不再继续驻守对自己来说已经没有战略意义的阵地，这又很类似于老子讲的：曲则全，洼则盈。
当今个人电脑市场里的领袖戴尔公司与众不同，它认为自己不需要什么应对策略。1990年它的年收入仅有5亿美元，经 2001年的320亿美元，抵达2006年的560亿美元。被戴尔公司斩杀的知名公司很多，比如，名噪一时的美国康柏公司因抵挡不住戴尔的低价压力而败下阵去。帮助戴尔成功的有效武器是其极为高效的运作模式——在互联网上直销低价格个人电脑。很多公司都想挑战戴尔的直销模式，但是均以失败告终。所以，戴尔公司很少有什么危机感，却总是能让别人怀有危机感。
不过，戴尔公司的优势最近被惠普和联想打破。为了扭转局面，戴尔照旧发动新一轮的价格战。大幅的价格下降确实像往常一样能使销售增长，但是这次销售只提高了6%，更令人沮丧的是，公司的运营利润却下跌了48%。这背后的原因并不神秘，以前，消费者对大幅降价敏感;现在，拥有了新偏爱的消费者对大幅降价变得不甚敏感。戴尔公司盲目崇拜低价格战略的效力，漠视了消费者心理的改变。这不正说明戴尔的竞争战略里缺乏的是辩证思维吗?老子曾说，水盛在器皿里太满就会溢出来，所以要适可而止;刀刃磨得太锋利就会折断，很难长久。虽说戴尔公司的刀刃并没有折断，但是被砍的东西却变得不惧怕它那把锋利的刀了。
总之，在市场竞争中，需要懂得进与退的辩证法。什么时机退，什么领域不竞争，要相机行事。有时往往需要以不争去躲避恶性竞争，用不争来获取战略优势。
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