企业的生存发展离不开市场，入世后新的机遇和挑战和日趋激烈的市场竞争对企业自身的应变能力提出了更高的要求。通过正确的战略制定与执行，不断提高企业核心竞争力，已成为国内厂商与国际品牌市场制胜的一个关键因素。这也是为什么近年来联想、浪潮、中石油等知名企业的每一次战略性调整，无一例外地总会受到业界普遍关注的原因。
近日，IT业内再度出现了关于浪潮集团整合的传闻，声言可能会有大动作，一时之间将人们关注的目光再次指向浪潮这个老牌IT企业。而在日前召开的浪潮集团2006财年工作会上，董事长孙丕恕(孙丕恕博客,孙丕恕新闻,孙丕恕说吧)果然对整合提出新的思路和举措，指出要深化“一体化”战略，进一步完善营销体系，逐步实现集团一体化经营。孙的观点让此前的种种传闻水落石出。“这次整合的主要目的有二，一是进一步深化集团化经营，二是推动浪潮的主导产业尽快做大做强。”浪潮有关人员如是介绍。
浪潮一体化经营思想由来已久，从2001年浪潮提出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”的四大战略，并确定由产品供应商向方案供应商转变起，整合就已经拉开了序幕。从2004年底开始，浪潮通过对全国八个大区的市场体系梳理，并按照产品、行业和区域三个维度进行重构，基本完成对其产业链上销售体系的“一体化”布局。孙称：“我们对市场体系的整合是在市场层面同其他业务实现了资源共享，从而发挥了浪潮软硬一体化的资源优势，做到了面向客户的‘一张面孔一个声音’”。
从整合之后的成效上看，“一张面孔”对市场的推动作用效果明显。特别是浪潮的两个主要业务服务器、ERP产业成效较大，其中浪潮服务器市场占有率已连续11年保持国产品牌第一，还在政府、金融、电信等信息化关键领域实现突破，打破了国际厂商的垄断。ERP连续四年保持增长率最快，2006年更实现了51%的高速增长，远高于管理软件市场20.4%的平均增长率，稳居中国管理软件市场前三甲。行业信息化方面，浪潮在政府、税控、金融、烟草等领域的产品化、服务、研发和市场开拓也取得实质性的进展。
“应该说我们的整合总体上来讲是成功的，但是在也还存在一些需要完善的问题”孙丕恕解释道，“主要是目前基于销售环节的架构和整个集团的营销体系之间的配合还有问题，导致各环节之间沟通不顺畅，影响了工作的效率。此外，综观浪潮的各个产品线，尚存在业务不突出或者业务突出但规模不大的问题。各产业单位协同程度不高，市场资源也不足以单独支撑对客户的长期关注。”
怎样使浪潮的集团经营尽快形成较大规模，提高浪潮在现有优势行业的整体市场地位，同时进入并巩固更多的新行业以扩大业务规模是孙丕恕一直思考的问题。有鉴于此，孙为浪潮重新定义了明确的业务流程：建立按价值链分工的一体化组织管理体系，对价值链中选择价值(细分市场选择客户)、提供价值(产品研发、定价、采购运营、物流与交付)、传播价值(销售和促销)、保持价值(售后服务)四个环节进行专业化的分工，统一集团产品规划，强化全面围绕主导产品发展的产业布局；统一集团资源管理，进一步加强对主导产品线的投入；加强对未列入主导产品业务的全面管控，强化对价值链中各环节的运营质量的监控和评估，保持价值链传递中各环节的有效衔接，提高价值链整体运营效率。
“我们所说的‘主导产品’目前来讲指的是服务器和ERP。实践证明，在任何一个公司一定要有至少一个具有竞争力的核心产品。一万个树苗加起来也不会等同于一棵大树，就像踢球一样必须要有自己的种子队，我们的种子产品是谁？目前就是两个：SV和ERP。不仅是在国际上这两个产品最厉害，在公司内部这两个也是最厉害，也取得了很好的成绩。”基于深化打造集团一体化经营，做大作强主导产品的目的，此次浪潮进一步将服务器、ERP的营销体系划归集团，形成主导产品统一、紧密衔接的营销体系，从人力、资金、薪酬、市场等方面加大对主导产品线的投入和政策倾斜，进一步强化对市场促销组合的统一策划、指挥和实施推进，就能够大大提升浪潮为用户提供信息化解决方案的能力。“当然，我们还有一些种子业务，这些种子业务怎发展将是我们下一步研究的目标。在用服务器和ERP这两个主导产品带动浪潮快速地发展的基础上，说不定哪一个产品将来也能够成为我们的主导产品。”孙丕恕最后补充道。
同时，本次会上浪潮进一步明确了新财年发展目标，即产品增长率要高于业界增长率，特别是服务器和ERP两大主营业务要实现更快速度增长。国际化方面，浪潮还会进一步密切与国际500强的合作，巩固和加强软件外包产业和海外的硬件销售，在保证现有南美、日本、美国市场的同时，将探讨开辟新的地区市场的可能。2007年浪潮的目标已然确立，如果以上目标能够顺利实施，浪潮无疑将在打造创新型、市场化、全球化企业的道路上前进一大步。不过，浪潮一体化的营销模式能否成功的运行并实现孙丕恕做大做强浪潮的愿望，尚需通过时间和市场的检验。
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