为了让“ERP”成名，德国人西曼费尽心机地走了10年。如今风景这边独好，在企业管理软件在海外市场出现低迷甚至令人沮丧时，SAP北亚和中国的业务增长势头颇为喜人。
它很好地遏制、打压了美国竞争对手的气焰。显然，老牌对手间的竞争已无处不在，位于美国加利福尼亚的Oracle和来自德国沃尔多夫的SAP二者性格迥异，一个张扬，一个内敛；一个喜购并，一个善自我发展，二者每一大单的竞争都分外吸引眼球。
像老虎一样的SAP
主持人：你喜欢将SAP比喻成老虎，两者之间有何相关性？
西曼：虎这种动物，中国是它的原产地，无论中国的东北还是华南，甚至印度、泰国都有老虎，它的适应能力极强。而且当老虎捕食的时候，它可以慢慢地、很耐心的接近一个猎物，然后动如脱兔，马上就把猎物逮住，很有爆发力。除此外，你可以发现老虎身上的条纹永远都不会变色，老虎总是有锋利的牙齿，强壮不软弱。我觉得SAP就是这样的企业，适应不同的环境，竞争中保持动静结合，既迅速敏捷，又沉着、有力量。
主持人：你1997年来到SAP中国公司担任总裁，在这个过程中如何做业务？在ERP不被认可、市场普遍低迷的时候，SAP(中国)采取了什么策略来应对？
西曼：我第一次来中国时是1985年，这些年中国的变化非常快，若你要在中国做生意，必须拥有一个天赋，就是要能够适应这种快速的变化而且要有足够的耐心。我1997年来到SAP，1998年推出了“灯塔计划”，将中国各行业的一些龙头企业树为“灯塔”型企业，以它们的管理信息化带动整个行业的信息化进程。首批“灯塔”是驻华的跨国公司及其中国合资公司，如一汽大众、宝洁、柯达等。接着，我们又把目光瞄在中国的一些优秀企业身上，如联想、海尔、康佳、李宁、乐百氏等。另外，就是向SAP总部争取了一些时间，在市场成熟前，给SAP(中国)一定的资金和时间来制定更进一步的策略，等待市场井喷期。
主持人：因为在中国业绩显著，2005年你升任北亚区的总裁，当时韩国和你同级的总经理如今已经成为你的手下，你有什么秘诀让他们来扶持你，接受你的管理？
西曼：销售是靠业绩说话的，而且像我们这样的公司是非常民主的，你说的韩国总经理也是我很好的朋友，公司做这样的决定，对他来说是必须接受的。从公司角度看，当然也是出于业务的考虑，通过这个职位让北亚几个市场能相互协作运营。举个例子，韩国企业以前更注重在日本发展，但现在越来越把重点放在中国，韩国有很多大公司在中国有庞大的业务，所以北亚这个组织，包括这几个市场的整合是非常必须的。应该说采用这样一种新的结构之后，业务转移也是非常的顺利。在SAP大家不会从公司政治上面考虑问题，更多的是出于业务上的考虑。
主持人：IBM大中华区董事长周伟曾经说过，要做好IBM的市场就必须把总部放在北京或者是中国的某个城市，你把SAP北亚区的总部放在香港，会不会阻碍你跟员工的沟通，或者说获得市场的信息不那么充分？
西曼：其实SAP基本上没有这种意义上的总部概念，我们公司新技术的研发中心在美国加州的PaloAlto，ERP产品的研发总部在德国，CRM的研发总部在印度。其实在上海也有我们的一个总部，就是我们为中小企业提供最佳业务实践产品的研发总部。
最近我碰到一个惠普的高级管理人员，我跟他交流这个问题，他同意我的看法。今天至少在IT行业，像以前传统的公司结构——有总部，有非常豪华的大办公室，老板坐在那里，每个人都有自己的办公室，这样的形式已经不怎么多见了。
现在大家都有电脑，通过电脑可以完成工作，把信息发出来就可以跟同事沟通。从组织架构来讲，我们所有的组织结构都是矩阵式的，是跨越全球的合作。我觉得这是一个新的时代、新的世界，上下级别的界限很清楚的时代已经不再有了，人是公司最重要的资产，人是流动的，他们最大的作用不是坐在一个大楼里而是分散到各地去。
我喜欢“中”字的平衡
主持人：你在中国的职业生涯已经十几年了，作为外国公司在中国的高管，成功之道是什么？
西曼：你看中国汉字的“中”字，就有非常平衡的感觉。你问我成功之道，包括SAP的成功之道就在于“平衡”二字，我和SAP公司在中国的发展一直都强调“平衡”的发展。只有做到平衡的发展，才能取得成功。现在SAP在韩国或者是中国台湾地区，有的时候就做不到平衡，有时候会向左倾或者是右倾，就没有成功。
主持人：德国公司的企业文化与中国本土肯定不一样，你在中国领导这家公司跟德国的企业文化有无冲突，最大的挑战在哪里？
西曼：最大的挑战就在于我们总部那边的老外们，他们读德国的报纸时，每每看到中国GDP又增长了多少时，他们就会想，我们在中国的业务增长为何没这么迅速，然后就对中国这边施加很大的压力，定很高的目标，让我们赚更多的钱，做更多的客户。但是大家都知道，在中国这边做市场并不是很好做，所以给我们的挑战在于一方面我们要建设我们的中国公司，另一方面我们要面对总部的压力，这两者之间作为总裁一定要平衡好。
你看我们那个美国籍的竞争对手，他们就很乐意接受总部的压力，要赚更多的钱，要满足总部对他们指标的要求，结果这个团队的发展和指标两者之间失去了平衡，就导致一些问题的出现，就不得不一再更换管理团队，这样的问题已经发生四次了。SAP应该说平衡做得比较好，所以我们的团队非常稳定，SAP(中国)管理层的任职平均都是七八年，是非常稳定的队伍。
主持人：你怎样平衡德国的老板高业绩要求和当前中国市场的培养？
西曼：最简单的办法就是让你的老板多到中国来，你带他见见你的客户，他就知道在中国这边拿订单、做生意也是有艰辛的，中国跟别的国家有一些不同的地方。我觉得SAP的CEO还是非常不错的，他来过中国五六趟，现在每年会来两趟以上，我们也带他见中国的客户，这些客户非常精明，要求非常高。这样老板对中国的情况了解得就比读报纸的时候多得多，并不是说中国每天都是晴天，这里也会下雨、也会冷。
主持人：你本人都起了哪些作用？
西曼：与总部之间的沟通和平衡我做得不错。我本人的职责就是在两者之间担任一个桥梁，来达到这样一种平衡，包括在韩国、在中国，需要总部什么样的支持，有什么样的要求，都由我实现这样的平衡。我觉得这也是跨国公司在中国经营非常重要的一点。
SAP的总部会将世界各地的国家分成两种，一种是成熟市场，一种是你现在要投资、培育的市场。对于成熟的市场，公司非常注重它的业绩、利润；对于新兴市场，公司可以允许短期的利润不那么高，你要培育，它才有高增长，如果你这个市场增长很快，利润就可以低一些。SAP还是比较有长远的眼光，它在一些市场上更加注重市场的培育。下一代管理软件的技术趋势
主持人：中国有些软件公司，比如说新中大软件提出一个URP的概念，他们觉得局限在企业内部的ERP时代已经终结，把上游的供应商及企业内部的ERP、员工都整合在一个电子商务平台里面，甚至未来终端的客户都整合在一个平台里面，像买戴尔电脑一样直接下单，你认同这种概念吗？
西曼：其实这种概念我们早已经做了，只不过我们现在还是叫ERP，因为这个说法是行业标准。实际上，我们现在的系统已经可以做到上游到下游的完全整合。但是你刚才讲到的这些流程以及和上游、下游的联络、整合的咨询，客户通常不会允许把它作为一个系统，让第三方运营，因为这里面有很多的商业机密，包括财务的信息，客户的信息及企业核心的专长等等，企业要把它紧紧地保护起来，就像放在围墙里面一样。在可预见的未来，至少未来的5~10年企业是不会让第三方来运行、管理的。
主持人：若这样，当下比较流行的“软件即服务”(SaaS)，或者是on-demand形式是不是目前也很难真正做到？
西曼：是的，这主要存在信任问题，即便是SAP这样知名、大型的企业，客户也未必会让SAP来运行这个系统。也许你的公司会做得很好，但是你的员工会流动，所以在安全和保护自己的角度来说，在中国市场这种形式短时期内还不会实现。
主持人：你提到上海这边有SAP全球中小企业的研发中心，上海的研发中心是怎样为全球市场服务的？
西曼：这个研发中心主要是开发中小企业市场的产品，如mySAP是一个标准的产品，我们会根据中小企业的需求，给他们做一些预配置的流程，我们已经开发出60多个这种类别的预配置行业解决方案。比如说服装企业、快速消费品企业、汽车零部件制造商，我们给他们开发出专门的解决方案。这些开发都是在上海完成，然后再发货到全球的客户，SAP对中型企业市场这一块业务是非常执著的，因为我们觉得这一领域是很大的市场。
主持人：SAP在这个市场上的竞争情况如何，如何面对紧追不舍的美国软件厂商和中国本土厂商的压力？
西曼：其实前面谈到的那些订单，最重要的意义就是让我们在与美国对手激烈的竞争中占了上风。而且我们并没有感受到来自中国企业的压力，因为现在中国的同类企业卖的软件大都还是PC上的软件，售价差不多在2000~3000元，跟我们的产品有很大的不同，并没有对我们构成很大的竞争压力。
八卦老板
听说中国的历史人物中你最喜欢刘邦？
是。刘邦是个农民，从一无所有到得天下，原先他是在项羽麾下效力的，但发现项羽这个人不怎么样后，就变成了竞争对手，而且通过自己努力最终建立起一个伟大的帝国，成为整个汉王朝奠基300多年的关键人物。
其实，我还喜欢明朝的永乐大帝(明成祖朱棣)，他把明朝的首都迁到北京，现在看依然是非常了不起的决定。其实北京的布局，紫禁城、天坛都是在那个时候就已经成型了，永乐大帝是非常有远见卓识的人。
看来你非常喜欢中国的历史？
是，中国有这么多王朝，那么多位皇帝，而且都连贯下来，源远流长。欧洲的朝代如罗马、埃及都曾经出现过断层，中国历史让我非常有兴趣。
你认为管理者最理想的心态是什么？
对我个人而言，作为一个管理者，有一个核心的理念就是要做自己，做真实的自己。这包括三种品质——值得信任、有责任感、做事要有所担当。
闲暇时候喜欢什么运动？
登山、高尔夫、帆船和瑜伽。
高尔夫球和瑜伽之间更喜欢哪个？
看情况而定，其实都喜欢，不过通过打高尔夫球可以观察客户的性格。有一个客户，他打球很快，这其实是性格决定的。我打球属于不快不慢那种，也是希望达到很好的平衡状态。
主持人的话
西曼的“中”式管理
作为外国人到中国开展业务，西曼的管理也许可以给渴望国际化、不断走出去的中国企业家些许思考。
“实际上，要成为一个好的管理者，管理知识并不是在商学院学到的，而是在小学里就可以学到。”这是SAP北亚总裁西曼常说的一句话。
在他看来，一个卓越的领导人必须要有很阳光、很正面的态度，这样才可以在公司里创造积极的氛围，让员工可以非常明显地感受到领导者身上的活力、热情和感染力。
其实不论商业院也好，很多管理书籍也罢，层出不穷的说法和考评都对评价一个全面的领导力有诸多定义。在西曼看来，公司整体战略的制定、组织架构以及团队的建设、如何提升内部效率、让客户满意、提升产品质量都是比较刚性的要求。
对于那些期待企业国际化的领导人，这些领导力“技巧”可以通过训练和学习来获得，但是与员工、与客户甚至与总部老板如何交流更考验管理能力。1997年，当西曼刚接手中国业务时，中国的客户觉得只要买计算机硬件就是高科技，就已经足够现代化了，管理软件基本无人理睬。
当时不光市场处境艰难，而且SAP(中国)的组织架构和管理也需要他从头做起。为此，西曼一边推出现在业界耳熟能详的将中国各行业的一些龙头企业树为“灯塔”型企业的策略，一边坚持招聘本土员工，毕竟客户都说中文，彼此要交流顺畅才好。
据说西曼招聘时，首先看对方的眼睛，那些眼里闪烁着光芒的人往往更能打动他。即使很多人非销售专业，但直觉这个人够聪明，够灵活，有很强的学习能力，就很有可能被他相中。如今公司几个签大单且在SAP工作七八年的高管多是从先入他眼开始的。
将在外，销售数字基本成为考核他是否称职的唯一标志，问及上世纪90年代末到2000年初，市场份额不尽人意时，如何说服老板给予更多的时间和资金，他说自有办法。真正打动公司董事长孔翰宁的是西曼电脑里的两张照片，一张是1990年的上海人民广场，画面里是拥挤的自行车。另一张拍于同一个地方，但时间已经推移到2000年——上海大众的桑塔纳汽车成为画面的主角。西曼利用这两张图片告诉总部高层：如果你们希望未来中国企业使用的ERP都是SAP的，你们就应该像大众一样长期投资。大众汽车1985年进入中国，到1992年的7年时间总共只销售了10万辆桑塔纳，但他们却没有因此将这个项目裁掉。
西曼转身拿着笔在黑板上写下一个汉字“中”，这是他最喜欢的汉字，上下左右结构平衡，不论是做销售还是管人都离不开这“平衡”二字。喜欢中国历史，善观察人的西曼中文流利，爱把SAP比做老虎，又深谙一山不容二虎的管理哲学。
西曼的很多客户正忙着突围国际市场，领导人的素质也受到了新的挑战，他的建议是作为一个管理者，最核心的理念就是要做自己，做真实的自己。这其中包括三种品质——值得信任、有责任感、做事要有所担当。
西曼简历：
现任SAP北亚区兼大中国区总裁，负责SAP公司在中国内地、香港、台湾及韩国市场的所有业务。
1997年，从西门子跳槽到SAP(中国)的西曼，从总部争取了3年的时间来做市场教育。结果证明，他的第一个计划——“灯塔计划”成功了，而且远远超出了最初的预想。
在他的领导下，SAP公司通过加强与渠道的合作，把大中国区发展成为一个重要的研发中心。通过提供SAP在各行业领域的解决方案和服务，建立了SAP在中小企业市场的领导地位，并成为SAP亚太区最具实力的市场之一。
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