毫无疑问，如今的制造商被跨地区沟通、速度以及质量这些绩效指标所困扰。大多数制造部门经理从没有预想过如此复杂的因素：全新的业务流程、全球资源成本的压力以及法规遵循。
同样，在过去的10年间制造管理不同领域对应的软件产业发展经历了一次深刻的变革，包括新技术的出现、嵌入式互联网能力、全新的应用软件产品类型以及供应商的整合。
然而历经如此变革之后，选择ERP及相关系统的方式几乎没有发生改变。
ERP系统的选择不仅仅是一个软件系统的采购—它包含一系列最终将整个公司连通为一体的步骤和对流程评估。
现如今，众多制造企业在解决客户需求和可视化问题时发现企业现有的主要应用系统不能提供足够的支持。事实上，抛除点对点的供应链，制造商们必须管理的内容不仅包括产品和合同的执行，同时还有真正的商业关系管理—包括多家公司共享的所有数据和流程。
管理上述关系所需要的信息包括：设计和产品规格数据、供应和生产状况、质量监管信息，以及需求、供应、物流和运输状态等。
客户对于信息可视化及快速响应的要求促使部分制造企业改造他们的系统，特别是ERP系统。现在ERP系统在财富1000强企业中已经得到深入普及，但那些员工人数低于2500人、服务于大型OEM制造商的小型制造商，还没有采用ERP系统，或者尚在观望之中。
位于波士顿的AMR Research公司的2005年度研究报告显示，37%的制造商尚未采用、或者还没考虑采用ERP系统，而对于员工人数低于500人的制造企业群体，这一比例跃升至47%。假设上述公司技术陈旧，尚不具备系统维护能力、不能满足支持新生的业务需求或者全球化财务管理及监控的需求，那么他们之中的大多数需要将主系统升级，以应对全球市场激烈竞争的挑战。
推进中的障碍
不幸地是，相当多的企业高层管理人员将ERP系统的选择视为一件相当头疼的事情，因为他们的固有观念中，诸多的ERP先驱者中少有获得成功的。关注选择供应商的流程有望缓解这种失望情绪。
以前大多精力都放到如何处理现有流程或者建议流程的业务和数据上，很少制造企业关注底层次的活动或者“命令—控制”模式。今天，ERP的选择不仅仅关系一个软件系统的采购，它影响到整个企业资源的整合和优化，而不只是控制生产和供应链管理。
下面所列举措能够提高ERP实施成功率，在较长的时期适应企业的需求。
● 把握关键性原则从而构建更好的框架。
选择ERP系统需制定符合当今现实和机遇的主导原则，为选择过程提供方案。
● 系统是否应在公司内部扮演更为重要的角色？
在一个组织的内部，进行IT投资最常见的驱动因素是更好的利用企业业务数据。然而许多ERP系统只是完成了数据的收集，而没有实现数据共享、数据处理或者数据分析。
你的行动：杜绝将系统视为数据存储场所、只是在需要时才一头扎进去寻找自己所需的数据的想法。完美的系统运行能够使ERP系统成为一个主要的沟通平台。
● 你如何评估以及看待公司的绩效？
事实上，企业高层管理人员中很少有人真正应用ERP系统。原因在于以前实施的系统侧重于底层的业务控制，而没有考虑管理的需要。真正的问题在于：一个公司竞争的基础及成功的真正决定性因素是什么？
进行IT 投资最常见的驱动因素是更好的利用企业业务数据。
你的行动：抓住影响绩效的关键性因素，及其关联因素和它们对于公司目标的影响。通过正常的系统运行确保这些关键性因素具有可视性及可管理性。
● 业务运营需要多大程度的连接性？
真正成功运行的ERP系统能够超越公司的界限。认清自身的供应链运行及数据处理的状况。自问：我们需要获取、接收、共享或者利用什么样的数据？
你的行动：弄清楚需要哪些数据然后规划出一个信息架构，也就是确定数据源。企业中存在多种类型的数据，包括产品设计数据、产品配方、法规遵循信息、需求和生产数据等。明确这些数据的来源？这些数据来源是否可靠？哪些人员有权限使用这些数据？
进行IT投资最常见的驱动因素是更好的利用企业业务数据。
● 什么软件、技术或者性能对业务的成功起着至关重要的作用？
大多数制造商可能拥有一系列专业的系统。它们已经被有效地揉和为一体，甚至于接近完美。你是希望用一家供应商的产品将其取而代之，或者你仍然倾向那些专业化软件，以构建自身的独特体系吗？它们是不可替代的吗？现在的系统能够将正确的信息定期地导入你的ERP系统吗?
你的行动：对必须存在下去的系统进行合理化改进。主要从以下领域着手：产品设计、渠道管理、电子商务及目录系统、客户及销售管理软件。确定上述软件对于业务的影响及其自身所需的维护和管理。
●技术架构的含义？
面向服务架构(SOA)方便了异构系统的整合，业务发生变化时能够便捷地对系统做出调整。SOA是一种以服务为核心的软件开发思想，“服务”也就是一系列联系松散的、标准化的、可共同操作的软件组件，这些组件可以被重复引用并任意组合。
SOA能帮助你实现新的功能——例如从CRM、财务及供应链系统三个角度对某个客户进行一个整体的评价；可以生成综合视图，整合来自生产执行、质量、ERP系统的数据，提供销售和运营的规划分析，综合来自需求管理、生产、销售及外部资源方面的影响因素。
你的行动：确定SOA如何改进业务流程。一种技术架构仅限于外表的华丽只是一种浪费，这是你必须予以考虑的关键性结构因素之一。确定自身架设SOA的目的所在，认清各软件厂商的优势所在及其是否适应你的长远需求。
ERP系统的选择流程
上述所有问题将生成一个书面指导文件。探讨这些关键性原则、形成决策之后，你在ERP系统的实际选择过程中需要采取哪些步骤呢？
步骤1：确定自身的业务目标和未来的成功因素。
企业管理人员深知什么是自身所处领域的真正竞争基石，以及什么是成功的关键性因素。这些主管认识到，只有将推动一个组织前进的目标和策略有机地结合在一起，才能实现这些因素。明确企业盈利的核心要素是非常必要的，是低成本经营？还是产品创新或者是客户满意度？对于竞争基础以及业务目标的认知决定着如何权衡业务流程和明确如何进行业务评估。
步骤2：你的首要着重点应放在关键性的业务流程方面。
将这些关键性的成功因素分解为相应的子项。明确哪些业务流程决定着你在业内的竞争地位，哪些流程在得以正确的执行后将构建一个更有竞争力的成本体系？如上所述，进行逐一列举，诸多全新的流程必将提升企业绩效，这或许会引发行业内的变革。
同时需要明确哪些流程需要在全球范围内实施—许多流程在地理上是分散的。也正是由于该因素的存在，软件的复制在部门间或者独立的制造基地中比较普遍。基于全球角度的诸多流程能够使整个组织从中受益。明确哪些关键绩效指标左右着那些重要业务流程的有效执行。
步骤3：权衡你的需求并将其落实为文字
明确哪些条件是必须营造的，以及如何落实。将其按重要性排序。
计算投资回报率，不过对于降低库存和人工成本宜谨慎从事。尽管一时地降低库存通常不难实现，减少人工成本虽然不是一个正确的目标，而且真正得以实现实非易事。源自高效流程的更高的生产效率是ERP系统的长期优势所在。
许多主管将ERP 系统的选择视为一件相当头疼的事情，因为在他们的固有观念中，诸多的ERP 先驱者中少有获得成功的。
步骤4：编制供应商列表
几乎所有的ERP系统均能实现基本的业务处理控制功能。供应商间的差异之处在于，他们所具备的行业知识和能力导致了投资回报的不同。确定你所选择的供应商已在你所处于的领域投资，并且为你的成功做好了准备。记住，这种关系可能需要维系20年。
利用外来的帮助确定合理的候选厂商。一些分析研究公司能够将一个行业的综合性需求、适当的平台技术需求以及尖端的功能需求融合为一体，从而迅速编制出一份厂商列表。要求厂商就其系统内存在的风险做出解释。分析顾问们能够确定候选厂商，同时使项目得以有效地执行。需要注意的一点是许多顾问与特定厂商存在某种联系。
步骤5：产品演示、产品演示、产品演示。换句话说，考察全部流程。
向厂商们递交一份材料，注明关键性的业务流程以及你对某些必备项的说明。特别列出你对量化评估的需求。确定获得正确信息所需耗费的工作量。以绩效管理为目的，通过不同手段评测大部分流程—例如，监测周期与成本、产出比。
为厂商的考察安排时间。厂商们出于演示的需求，可能需要参观工厂加深整体观感，同时咨询处于重要岗位的流程管理人员，最大限度地理解整个业务所面临的挑战和目标。
步骤6：选取一家厂商
时刻谨记，选择ERP系统应着重于利用技术手段降低成本、提高效率以及改进客户满意度。一个公司所需的竞争力是通过关键性业务流程得以体现的，而不是复杂的交易过程。考虑供应商的实施顾问是否具有足够的行业经验和知识，是否有足够的技术支持人员。了解厂商以往在业内的跟踪记录、或者业内公认的风险系数，能够最大限度地预测系统实施的速度及成功的概率。
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