一方面，受到两会期间“互联网+”战略推动，另一方面，在提早进入智能电视领，并不断加速抢食市场份额的乐视TV等互联网新军的刺激下，康佳等传统电视品牌纷纷推出与互联网结合的电视产品，电视大战进一步升级。
家电领域的深度互联网化是大趋势，而在促进传统电视的智能化进程中，以及生态模式的提出等，都与乐视这家新兴的互联网公司息息相关。笔者希望通过分析乐视身上的运气因素和人为因素，希望能给更多同行带来启示。
趋势因素：赶上风口
从时间节点上来看，乐视能在不到两年时间里迅速成长为行业领军企业，其最主要的因素是赶上了智能电视爆发的风口。在智能手机、平板电脑等终端设备的驱动下，以及互联网高速传输的普及方式，同时再加上消费市场的全面需求，这些因素的组合最终导致了乐视超级电视的诞生正是时候。
和其他消费数码产品相比，互联网高速带宽正走入千家万户，使得普通用户可随意点播高清内容，另外随着智能手机、平板电脑等终端产品的普及，多屏一体的趋势已经不可阻挡。这种多重因素的聚集，已经使得超级电视作为连接普通家庭用户娱乐中心的终端设备，自此成为不二之选。
如果乐视超级电视诞生的时间稍微提前或是延后，那么今天的智能电视市场应该没乐视什么事。
独创商业模式：拉开竞争壁垒
如前所说，乐视成功的因素有多种，赶上超级电视爆发只是一个更偏向于不可控的运气因素，然而通过构建自身商业模式拉开竞争差距，这是乐视超级电视能快速崛起的又一个主要因素。
乐视本身拥有天然的视频内容资源（乐视网），因此超级电视与乐视网视频内容无缝链接的情况下，乐视超级电视的竞争力便得到显著提高（对比没内容优势的小米）。
但是乐视真正的杀手锏并不仅仅于此，反而是独具个性特征的三位一体商业模式，这种商业模式即在垂直整合的乐视生态体系下，将服务与硬件相结合，使得最终消费者获取到的服务是软件、硬件、互联网（互联网服务与互联网内容）的综合结合。目前，这种“三位一体”的智能硬件理论已经被诸多厂家所认同并实践。
这种商业模式的推出，不仅使得乐视迅速占据超级市场，而且也全力狙击了小米和一系列传统电视厂商。对于乐视而言，这种商业模式也意味着自身在商业发展方面的策略越发清晰。
另外，不得不提到的一点还有乐视的营销方式，CP2C营销模式下全流程直达用户以外，特别是其首创的“LePar合伙人计划”，这种方式除了可让更多人参与乐视的营销创业之外，最直接的好处在于可以快速普及和提升乐视超级电视品牌形象。
产品性价比：体验为王
在当今时代，再好的商业模式也需要给力的产品支撑，在这点上，乐视引领的超级电视案例有充足的说服力。
早在超级电视项目对媒体公布的时候，贾跃亭就坦言乐视要做的超级电视是可以让用户利益最大化的新产品，会在产品营销、经营等方面有所变革，即使用全新的互联网营销方式，最终让消费者享受到真正高性价比的电视产品。
这样的理念带来的结果，便是市场上主流产品动辄数千元的情况下，乐视超级电视在具备更好性能和优势的情况下，其售价仅有对手的三分之一甚至更少，比如乐视S40 Air电视拥有40寸屏幕，但是其售价不到千元（硬件价格），而其更大屏幕的电视产品，也较之其他对手具有更高的性价比。
良好的商业模式需要给力的产品支撑，乐视超级电视在这方面的举措堪为传统电视厂商深思。
生态链：连锁化学反应
如果单纯的说乐视推出超级电视项目只是为了给消费者提供一台性价比的电视产品的话，那么这样的想法显然缺乏对乐视的深度了解。除了超级电视产品本身之外，乐视围绕超级电视中心打造的智能家居生活链，以及具有强大化学反应的乐视生态体系，更具价值。
在目前的商业竞争市场上，乐视的市场竞争已经不再是点对点的竞争，而是产业链的竞争、生态的竞争。乐视关注的点也不再是单一的点，而是放在产业链生态链方面的，这种策略的优势在于其他仅有单点优势的厂商，很大程度上是不太可能打败拥有全面生态链的公司的。从这点来说，贾跃亭之前坦言乐视多层次的盈利模式相比单点盈利模式来说具有明显优势，是有一定理据的。
而且纵观乐视目前除了超级电视项目之外，进军超级汽车、超级手机的各种业务线，也不时体现着乐视在各个领域的策略和方法是全面进击的，这种矩阵形成的效应，便是乐视的产业生态链或无懈可击。
当然，很多东西需要时间证明和市场消化，但就当前的市场状况和表现来看，乐视这种创新型的商业模式，未来或许会得到更加鲜明的体现。从现在的市场反馈情况来看，乐视已经迈出了第一步，让人们更有信心期待乐视接下来的第二步。(朱翊/文，微信：izhuyi，微信公号：zhuyiweixin）
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