美国时间2016年7月27日上午，在洛杉矶乐视正式对外宣布以20亿美元的价格收购美国顶级智能电视生产商VIZIO
美国时间2016年7月27日上午，在洛杉矶乐视正式对外宣布以20亿美元的价格收购美国顶级智能电视生产商VIZIO，这也是继控股手机厂商酷派、入股TCL多媒体后，乐视在资本领域的又一大的动作。
LeEco创始人贾跃亭与Vizio创始人王蔚（William Wang）合影
当日下午在好莱坞大道旁的W酒店，乐视创始人贾跃亭在接受近50家国内媒体记者的采访。
采访中贾跃亭明确表示，未来乐视电视在美国将采取双品牌的战略，VIZIO未来也会进入中国市场。
以下为整理后的采访实录：
记者问:您上午结束演讲的时候曾经透露出9月底有乐视全线产品在美国的发布，也就是说乐视超级电视到时候也会进入北美市场，那么跟VIZIO之间的关系到底是怎么样的？另外，交易结束之后，似乎王蔚要去一家咨询公司，那么VIZIO的CEO将会由谁来担任？
贾总：我们未来的电视会采用双品牌策略。一个是乐视超级电视，另外一个是VIZIO，两个品牌之间会有明显的区隔。根据用户群进行细分，另外就是根据我们产品定义的差异、产品特征的差异进行划分。未来VIZIO目前我们计划也要进入中国市场甚至进入全球包括亚太、欧洲市场。这是回答您的第一个问题。
第二个问题，William不是到一个资讯公司而是到一个大数据公司Inscape，Inscape是VIZIO的一个子公司，收购完成后它将独立运营，但由LeEco和王蔚共同持股，他担任这家合资公司的总裁。
VIZIO与超级电视之间的区别，在产品定义和产品特征等方面有所区别，但是体验方面还是高度一致的，从最底层的云平台、大数据平台再到内容包括自营的、生态开放的，再到第三层的终端层，EUI系统未来会融合为一套统一的操作系统；再到应用层面的统一。
记者问：三星现在已经连续十年占据全球彩电销售第一位，它的原因我们都清楚。然后乐视在中国今年大概销售600万台，VIZIO今年大概是700万台销售，从数量的相加来看，距离三星的目标还是有比较大的差距，贾总有什么针对三星的想法？因为现在全球排名第一第二的就是三星和LG，我们和LG我觉得是可以一战的，但是距离三星这个目标，接下来有没有做全球竞争的打算，毕竟现在有TCL的生产线，TCL的屏，包括VIZIO在北美地区的渠道，想听一下贾总具体的长远规划。
贾总：的确三星在工业时代或者传统电视时代是全球化的，根据我们拿到的数据它每年的销量应该是4000-5000万台左右，LG的销量在2000-2500万台，第三名应该是1000多万台。乐视加VIZIO今年应该能够达到1400-1500万台，明年我们希望保持比较快的增长，目标销量能达到2000万台左右。当然，对于未来产业趋势大家都是业内专家了，看得应该比较明白。
在新的时代来临的时候，传统巨头的行业地位有可能受到挑战和冲击。如果我们的判断是对的，下一个时代就电视产业而言，应该是互联网生态时代，而不仅仅是硬件或者硬件+软件结合的时代。所以，无论三星和LG，在下一个时代里他们在产业竞争格局当中的地位有可能会被改变。除非它们能够真正实现自我革命，真正能向互联网生态方向进化。大家知道，硬件企业向互联网方面走的难度是非常高的，所以我们希望通过我们的努力在未来2-3年的时间里，实现第二次产业的突破，在中国我们已经彻底地击败了这些品牌，我们希望能够把这种模式带到全球。
记者问：这次本来以为要来看汽车的，结果没有看到汽车，看到这么大一件事——20亿美金收购价格基本上相当于半个雅虎了，雅虎大概是8亿美金。因为我是今年去乐视印度看了一下，硅谷去了两次。因为小米、联想、华为我都看了，相比之下乐视确实大刀阔斧。我非常感兴趣，一个是我觉得20年来这是中国互联网企业都没有真正走出去，包括BAT等达到千亿美金级的到现在都没有，包括整个印度BAT几乎不存在，在美国市场存在更是困难。所以，在乐视来说，今年是全球化元年，元年就有这么大的动作，乐视在全球的战略到底是怎样部署的？是目前比较自由发挥还是有一个比较清晰的例如起码1-3年的考虑，大概是怎样的节奏？业务目标包括风险的考虑是怎样的？
贾总：全球化对中国企业的未来的确非常重要。全球经济增长乏力我们认为其中一个非常重要的原因就是创新乏力。中国的企业无论是IT企业还是互联网企业，全球化征途当中真正在C端取得极大成功的企业几乎没有，凤毛麟角。这个原因大家应该理解，毕竟中国企业在过去都以模仿欧美成熟的商业模式为主，也就是在商业模式上处于一维的层次；另外在技术和产品上的经验也是由海外逐步传到中国。而随着时代的改变了，我们希望中国企业的这种状况发生根本性的转变。下一个时代我们认为最大推动全球经济增长的一个重大动力是生态创新，或者说是多层次、多维度的创新，而不仅仅来自于单点的创新或者行业内部的创新。所以用互联网来变革传统模式，这应该是全球应该能够快速发展的一个手段或者一个方法。
第二，我们认为原来很多传统产业如果能够打破产业边界，实现跨界创新将会爆发出很大的增长潜力或者爆发出很大的势能。
在这两个反向来看，中国企业恰恰具备这方面的优势，第一是拥有强大的互联网端用户，和比较领先的互联网应用层面的思维去变革传统产业，这两点在中国应该是已经成为了主流的认知，很多企业都在往这个方向来做。所以第一个基础我觉得中国应该有比较明显的领先于日本和韩国企业的优势。
再第二个层面，如何打破产业边界、如何跨界创新方面，我觉得中国也有得天独厚的优势。因为在过去中国的产业壁垒还不是那么的强大，大家都知道美国是世界上创新最领先的国家，但是在过去的几十年当中也形成了非常强大的产业壁垒，所以产业分工是比较细分比较完善的，但是可能这强大的产业分工和强大的产业壁垒有可能会成为下一个阶段的创新壁垒。如果能够把这两者很好地融为一体，用互联网变革传统产业，再打破相关的产业边界，我们认为能够创造更大的价值。那么这也是乐视即便资源紧张也要全力以赴全球化的原因之一。
所以，我们希望能够把我们在中国探索了将近10年的模式带到全球。因为我们认为它是与之前的路径全然相反的、领先的模式，只有商业模式有真正的差异化甚至有领先性的前提下全球化才有成功可能。包括这次我们与VIZIO的合作其实也是基于这种理念，希望用我们的生态模式与传统的智能家电企业产生跨界创新甚至产生化学反应，这样能够与原来在同维度上竞争的企业有明显的差异化优势。这是乐视全球化战略中重要的方式方法。所以未来我们全球化3-5年的规划应该是比较清晰的。
第一，我们希望把生态型的模式完整地复制全球各个互联网人口比较多的国家；第二，也会通过兼并收购行业整合的一些方式，把生态资源注入给合作伙伴，然后快速地扩大我们的用户数量也是高价值用户的数量。也希望通过我们的努力能够为注入的企业，尤其是互联网电子企业的全球化道路做出一些探索。这是我们战略层面的考量。
业务层面的考量也确定的相对比较清晰。大家知道中国的互联网公司全球化不成功的一个重要原因，第一是模式的跟随性问题。低维的很难与高维的竞争；第二是与文化和意识形态有比较大的关系。在这两个方面如何进行突破其实我们也思考了很多。首先，从底层的云来讲，它与用户有非常深层次的接触，用户更多地感受到的是体验好坏而不是产品本身的属性，所以我们业务层首先做的是乐视云的全球化部署。通过几年的努力乐视现在已经有将近1000个CDN节点，今年应该能超过1000个节点，而且在全球主要的互联网人口大国已经进行了比较好的部署，包括我们的另外一个平台LeMall也在全球主要国家开始进行部署。所以这是我们的底层战略，底层我们希望突破性地重构，因为消费电子类产品中文化属性没有那么强烈，各个国家用户关心更多的是性能、体验、平台，当然也有价格。所以我们希望通过底层平台的全球部署，贯穿所有终端，然后通过大量的内容与应用使用户进入到生态当中来。这是业务层面的考量。第三个方面，大家都担心风险问题，因为乐视又走了一条前人没走过的道路，而且是做了这样一个很大的战略部署。首当其冲的是资金问题，第二是组织问题。资金问题大家非常清楚每天都有各种关于乐视资金的问题，其实乐视从来不是一个靠资金驱动的公司，乐视过去的十年当中资金一直很紧张，但恰恰在这种情况下反而倒逼出乐视对资金高效利用的一种特点；第二个方面组织风险上，这样复杂的战略取得较大的成功靠的是组织的能力以及组织的执行力。好在通过这几年的摸索，我们在战略创新的同时也组织创新上取得很大的突破，我们叫“生态型的组织”。所以可以看到乐视的组织结构和全世界任何一个公司都有非常大的差异，乐视的组织成员构成也与全世界各种各样的机构有很大的差异，虽然乐视现在的规模还不大，属于创业期，但是乐视人才的种类要超过世界上任何一个大公司。另外，乐视的生态人才、真正的跨界人才也应该是世界上最多的。所以，从战略上来讲，“战略决定组织，组织决定成败”这是我们内部经常讲的两句话，真正的生态型组织再结合生态型的激励机制有可能会给乐视全球化生态战略的推进奠定非常好的基础。但是在中国我们打造出一支生态型队伍之后，接下来全球化面临的巨大挑战就是如何把生态型的组织拓展到全球，因为全球的组织搭建一定是梦想、理念、机制以及非常强大的文化背景，这也是全球化组织中面临的挑战。但是，我们通过近几年的全球化思考和全球化布局后，我们认为已经找到了一定的破解方法，可以看到我们的汽车生态和其它任何生态都不一样，汽车生态诞生之日起就已经是全球化的公司，这在全球也是独一无二的。中国任何一个公司没有把企业组织直接搬到美国，我们的汽车生态直接在创立公司之初就是一个硅谷的公司，在组织搭建之初就是全球化的团队，我们希望能够通过生态型的组织整合全球的人才资源，这样才能够真正使这个组织打破文化差异边界，真正使企业变成全球整合人才的组织。这仅仅是我们的一些思考和理论，具体执行层面有各种各样的问题，当然我们也希望除了进行战略探索和业务探索外也希望在组织探索上做出一定的创新。
记者问：新浪硅谷记者。第一，关于乐视手机在美国的落地问题，之前乐视说手机要在美国上市，我想请问一下是否会在9月深入，以及乐视手机在美国会用怎样的战略实现突破？第二，之前发布会上说过LeEco Global 会在美国上市，这方面时间表是怎样的？
贾总：第一，9月LeEco登陆美国的第一场战役正在准备，而且登陆不仅仅是硬件的登陆。我们是分阶段式的，第一阶段是平台和终端层希望能够做出一些突破，终端中手机是非常重要的，电视方面，整合完之后我们在美国的电视市场会有一定的基础，拥有美国最大的互联网大屏用户平台，至少是之一。因为VIZIO本身它的智能化程度我们认为是高于三星的，三星更多的是从工业角度推出的产品，而VIZIO因为它是一个非硬件产业链整合的公司，所以它在非硬件之外的工作做的很多，已经获得的资源是比较多的。所以再加上乐视超级电视9月的发布，所以相信会形成双品牌的战略经典案例，能够对竞争对手产生一定的竞争力。手机战略是一样的，我们希望能够给美国的手机产业带来一些新的突破，我们不会是简单的硬件上的突破，希望也是生态型的更迭。手机战略与中国的战略不会有特别大的差异，也同样会做到多层次、多维度的创新，而不仅仅是在盈利模式、销售模式以及营销模式。当然手机在美国市场上的难度是可想而知的，因为现在美国市场几乎没有第三个巨头，这个市场已经被苹果和三星垄断了好多年，但是我们相信这恰恰是一个巨大的机遇，当一个几乎失去竞争的市场，或者一个被垄断的市场或准垄断的市场，其实它的创新力或创造力受到了极大的扼制，在这种情况下，在别人的眼里只是巨大的风险，没有第三家能够成功，但是在我们眼里反而认为这是一个巨大的机遇，就证明这个时代这个产业确实需要改变了。最起码得用不同的模式来改变它，现在我们要不敢说确保乐视的模式在美国是否能够取得成功，但是最起码能确保一点，我们与苹果、三星都不一样，这是我们差异化所决定的。
第二，LeEco Global 。发布会后一些记者问这个问题，LeEco Global 投资计划和上市计划。现在还没有非常明确的时间表，但是乐视在资本层面的考量从来都是比较一致的，LeEco Global 我们不会太着急地融资，也不会急于上市，但是我们会在合适的时间采取一定动作。LeEco Global 从来没有启动过任何融资甚至债权融资都不多，LeEco Global 现在可以说具备一定规模，这几年也是在快速成长，每年的成长都是以100%甚至更高的速度在成长，明年销售有可能会达到500亿人民币，如果再加上上市公司的销售收入至少会突破100亿美元，我们有可能会在一个合适的时间启动第一轮的融资，上市计划也有一定的思考和讨论，但是还没有最终确定。
记者问：今天的收购，两个品牌同时在美国运营，而两个品牌有一些差异，我想问这两个品牌的运营，是不是乐视在美国定义其它产品的第一步？我可以觉得生态任何产品都是这样的，这会不是成功的第一步呢？第二个问题，因为文化属性、文化差异的不同，中国市场与美国市场有很大的不同，乐视生态目前可以说是中国互联网企业中走的非常顺的一个，从乐视电视到乐视云的全球战略，其它的也陆陆续续开始有全球战略，那么在这之间，除了资金外我们遇到的最大阻力是什么？另外，三年前我们跟它们谈的时候我们提出的是什么条件？
贾总：第一个问题，非常对，中国企业取得全球化成功我认为只有一条路就是有根本性的创新。而真正的根本性的创新绝不仅仅是来自于产品创新或者是硬件创新或者技术创新甚至硬件或者智能终端方面的创新，应该是生态型的创新，它需要多维度的创新，从产品创新、技术创新到文化制度的创新，甚至到文化主体甚至到组织协作、资本结构、激励机制的创新，我认为是全流程的，只有这种差异化创新才有可能走出一条差异化的道路。按我们话叫做“生态”，生态的成功反过来讲是每个产品的成功，在生态当中如果某一条业务线或者某一个子生态它难以成功的话，对这个生态的健康性和它的合理性也会带来挑战和问题。我们希望生态内部各个平台或者是其它子生态能够强强化反，不是弱弱化反也不是强弱化反。
第二个全球化障碍方面，这与第一个问题相关，乐视全球化道路中是比较顺利的企业，因为我们全球化刚刚开始，中国的乐视也仅仅是个创业公司，还处于创业的非常早的早期，全球化最大的障碍是文化障碍，然后是模式的障碍，到底是跟随者还是引领者是至关重要的。全球化推进过程中除了资金外的风险我认为还是人才资源。全球化如何能够非常好地进行战略设计、组织设计、激励机制设计，在全球范围内整合最顶尖的人才，这是挑战。但是我们相信乐视的这种模式恰恰应该是最强的模式，可以看到中国吸引人才的能力和程度还是比较强的，而且在全球方面我们已经做出了一定的突破。
所以我们认为互联网企业有可能会引领这次汽车产业的变革，而互联网企业当中，生态型的互联网企业更能够引领这次汽车产业的变革，所以从汽车最终的竞争趋势来讲，接下来的竞争格局来讲，应该未来3-5年是汽车行业翻天覆地的大变革。现在可以看到很多大汽车公司的规划，未来5年他们的战略规划还是以汽油汽车为主，虽然很多人已经看到了“去汽车化”这个趋势，但是这种巨头背负的巨大历史包袱以及他自身的能力，要想真正进入下一个时代难度还是相当之大的。
第三个问题，三年前的条件，其实我们并没有什么太大的差别，我们整个谈了三年，第一年是谈判最紧密的阶段之一，第二年比较松散，到第三年也就是半年前我们又重新启动谈判，终于VIZIO答应卖了。原来一直没有明确的想法，更多的是想了解一下，很奇怪为什么一个中国公司要买VIZIO，而且还是一个中国的互联网公司，在三年前是不可想象的事情，认为这完全是天方夜谭。进行我们不断交流之后，William也认为这种模式也可能会是正确的，所以也希望能够带领VIZIO有一些变革。但是通过这几年的尝试以及这三年对乐视的观察，发现生态模式门槛的确非常高，虽然可能是正确的，但是执行起来是否传统的硬件企业能过渡或者转型到互联网生态型企业难度和门槛还是非常之高。再一个，通过这几年的观察的确发现乐视是一帮有梦想的人在做的一个公司，William也扭转了思想愿意让VIZIO和LeEco能有一个大的整合，也希望在未来的竞争当中真正用一个新模式去与现在的同维度的竞争对手甚至更高维的竞争对手去竞争，让自己变得更加高维。但是条件其实没有什么太大的差异。主要使对产业的趋势判断、对自身的判断以及对LeEco的判断在不断的改变过程当中。
记者问：上午我看主持人说了一句话，乐视的横向扩张是否是抑制的，乐视开始进入这种纵向性的扩展阶段，然后在扩展阶段，就是我们大约是七大产品线，有没有什么侧重优先的地方？还是说是齐头并进的？
贾总：的确乐视生态已经足够复杂了，我们进入一个新领域的三大原则，以前都讲过：
首先，强相关、强化反这是第一大原则。我们认为目前我们进入的七个领域应该都是满足我们这个战略要求的。
第二，一个企业的组织能力也是有天花板的，也是有边界的。现阶段乐视的组织能力如果能力把这七个子生态非常好地让它们产生破界化反已经能够做出一个规模非常庞大的企业，能够对产业的发展起很大的贡献。当然我们的横向扩张也不是说完全停止了，只不过会更加审慎地选择如何横向扩张。比如人工智能方面，是乐视生态非常重要的一个领域，但是人工智能我们不会把它当做独立的产业来做或者独立的子生态来做，而且人工智能会贯穿于整个乐视生态当中，未来乐视生态的全面人工智能化，这是我们接下来要做的非常重要的一件事，所以我们在硅谷成立了人工智能和无人驾驶研究院，只有乐视这种战略构造以及乐视这种人才构成，才极有可能在人工智能方面做出生态型的突破而不是单点突破。大家知道人工智能它绝非仅仅是硬件层面的创新，也绝非感知层面的创新，人工智能是端到端的全流程的创新，只有从最底层的云、大数据，再到最上层的应用再到硬件层面、再到软件层面，全面的人工智能化才有可能创造出一个新的人工智能的生态世界。这也是我们接下来一个重要的战略构想。
未来三年如何能够让各个子生态真正深度化反这是我们最核心的工作。未来3-5年我们的主要精力会放在纵向延伸上，包括我们收购VIZIO，与TCL、酷派的合作，都是子生态纵向化的案例及体现。
在各个子生态中还是我们自身的理念，我们希望每个子生态都能够在行业当中处于相对优势的地位，最好能是行业前三，甚至行业第一，如果能够做到刚才我所说的这种强强化反，那它的爆发力肯定是非常强的，但是在节奏上我们也会有一个判断，比方说我们的互联网金融，我们的节奏不会那么快地大范围推广，现在还处于筹备期，互联网金融已经筹备两年多了，但是一直没有正式推出，还是与我们的节奏有关，当然也与我们的“无颠覆不出手”的理念有关系，希望能够真正做出与当下产业主流模式有一定差异性甚至领先性的模式的话我们才会考虑推出。
所以，未来三年第一就是真正的纵向延伸，真正的跨生态、跨产业的化反，第二个大的方面就是全球化，怎么样能够在中国之外开拓出一个更广阔的市场，这个其实才能验证生态模式是否正确。
记者问：新华社记者。刚才您提到，乐视可能成为全球最多的大屏互联网平台，不管是电视、手机还是智能汽车，其实除了硬件外内容是另外一个很关键的因素。那么随着乐视要大举进军美国或者北美市场，那市场如何在内容上与Netflix、Amazon、ESPN竞争，怎么样从内容上开发更多的具有世界影响力的IP，或者如何与美国的电影Studio合作？
贾总：很多人也非常关心这个问题，因为美国的内容成本的确太高了，这也是大家都在质疑乐视进军美国成功可能性的一个重要原因，甚至也是很多企业不敢进入美国的一个核心原因。大家不敢进入美国的原因很多，专利、技术、高维低维等等，这些原因之外就是原因。大家认为中国企业进入美国首先在内容的竞争层面，尤其是在内容采购的竞争层面绝无取胜的可能，但是我们认为这还是“用现在定义未来”的思维方式。乐视进入美国我们会采用全新的内容战略，我们会在随后的发布会上正式公布我们的内容战略，今天就不做过多的细讲。
但是，第一我们美国的内容战略肯定是非常创新的；第二肯定是用生态开放的模式来做，而不是像国内一样大规模采购的模式来做。具体的内容生态如何开放，如何能够让越来越多的最顶尖的IP和顶尖的内容运营商们加入到生态当中来，我们会有一些行之有效的战略和策略。在两三个月的发布会上就会有一些战略的公布。这是第一点在内容的采购和运营商。
第二点，在内容的自制上我们的战略也是非常清晰的。希望能够整合全球的内容资源实现我们的内容自制，也就是内容的自制我们是全球化的，在中国之外有美国、印度、俄罗斯、韩国这几个内容创造力非常强的市场，我们也会整合这些市场的一些顶级资源，顶级的人才资源来推动我们的内容自制战略。包括今天张艺谋导演上台讲的《长城》其实是我们两年前内容自制全球化的一个重大项目，投资额应该在1.5-2亿美金，是由全球化的很多国家的制作人员共同构成的项目，我们希望能够在项目的人才组合上做出一些创新，以及用户的匹配度层面做出一些创新，这是一部真正的中美合拍的巨制，应该会在今年的贺岁档正式上映。当然现在我们还没有对外正式公布档期，这也是在电影史上第一部中美合拍大片，同时也是第一部在中国大陆率先正式发行的大片。所以我们已经一定程度地改变了全球电影发行的规则，中国会比美国领先1-2个月进行发行，这也是能看到全球电影产业的格局在不断转换当中。
记者问：刚才您说到乐视的扩张非常快，无论是人员规模上还是产业布局上，谈到了生态型组织的管理机制，您能否详细介绍一下您对您的HR负责人和财务负责人是怎样要求他们在这种快速扩张之下能够保持对扩张出的业务，新招来的人的企业文化布局，迅速使他们融入到乐视的生态中。尤其在HR方面，对企业文化管理方面有什么特点？财务人员设计激励机制时您要求他们设计的是怎样的激励机制？
另外，在现在七大生态里面和各大子公司里面，你认为哪个生态哪个子公司的核心价值观与大生态的是最接近的？哪一个公司这方面还需要有很大提高？
贾总：生态型的战略需要生态型的组织，组织的创新上我们做了大量的探索工作，也走了一些弯路，因为乐视的生态型组织没有可借鉴前人的地方，有一定的难度，但是通过几年的探索我们总结出一些新的。
乐视不是以管理见长的公司，这与我个人的能力是有关系的，我更多的兴趣是三件事，第一是战略、第二是组织、第三是产品。所以我真正管理上投放的精力是有限的。在管理体系不完备的情况下，怎么样实现快速扩张的确对HR和财务体系提出了非常高的要求，但恰恰这种靠创新驱动的公司，如果对管理提出很高的要求，或者说管理能力很强的公司有可能就会遏制创新能力。创新能力与管理能力如何取得好的平衡，这也是我们不断摸索的一个方向。乐视现在的管理比起几年前也有了一定的进步，但是与真正的全球化的大公司甚至国内的很多大公司相比，我们还处于小学生的水平。那么在管理水平比较低下的情况下到底如何很好地推动战略，我们靠的是一个比较简单的方法，与你刚才说的激励机制密切相关。
生态型的战略需要生态型的组织，生态型的组织需要生态型的战略，这是我们的一个核心理念，如何调动团队成员的积极性，如何能够让团队成员都拥有一个统一的思维，难度非常大，但是我们也有一些自己的思考。最关键的就是化繁为简。我们主要关注两个方面—
第一是梦想、使命和愿景方面。就是如何使加入乐视或者能够长期留在乐视的人拥有一个统一的梦想、统一的愿景，这其实与使命是密切相关的。也就是我们倡导的是加入乐视的所有人不仅仅是为了钱而加入乐视的，是必须要具有使命感，只有具有使命感的人才能够真正扛的住各种各样的压力，因为大家都是乐视的老朋友了，应该也能够听到，来乐视之后面临的压力是非常巨大的。方方面面的压力，资金方面的压力、业务拓展的压力，和竞争对手给予的压力，乐视恐怕是竞争对手最多的一个公司，因为我们跨了很多产业，在这种情况下如果能够让大家充满激情地工作，使命感是非常重要的，当然得失的人员也在不断地流失，但是你可能看到乐视的中高层是非常稳定的，尤其是合伙人级别或者准合伙人的，就是合伙人候选人级别稳定程度要高于任何一个管理能力极强的公司，你可以和中国任何一个管理能力好的公司对比，反而乐视的稳定性很足，这与使命感密切相关。
第二就是与激励机制相关。如何打造一个生态型的激励机制这也是我们这一年不断探索的方向。乐视跨了很多产业，也就是说我们有平台型的部门，有垂直的业务型部门，同时在控股层面有很多职能部门，在如此复杂的部门构成和不同的跨产业人员构成面前怎么样能使大家用同一个语言讲话，用同一个思维来思考问题，这其实与大家的目标一致性非常重要，与大家的利益一致性也非常重要。我觉得乐视很好地解决了一个问题就是怎么样解决大锅饭和独立奔跑的矛盾问题。你可以看到世界上的激励机制无非就是两种，一种就是大锅饭，所有人在同一个平台下进行激励，另外一种就是各自为战。这是传统多元化时代的弊端，很多多元化公司，有无关多元化的，也有相关多元化的，但是他们的团队激励更多的还是在自己的业务线内进行激励，所以很难完成真正的破界化反，虽然是一个大的集团，但是底下的子公司之间老死不相往来甚至有可能是竞争对手，所以协同都谈不上更别提化反了。乐视的股权激励机制，我们目前来看是一定程度地甚至很好地解决了这个问题，我们50%以上的人甚至更过比例的人都同时持有两种股权，一个是整个LeEco Global 也就是全生态的股权，这是大家的目标和利益高度一致，但是同时也会持有垂直生态、垂直业务的股权，这解决了独立奔跑和积极性的问题。所以这两种股权激励的融合，甚至多种股权激励的融合我们认为会很好地解决大家目标一致利益一致的问题。
记者问：LeEco Global 实际上是员工持股最多的一个平台吗？
贾总：LeEco Global 就是我们的母生态，也就是体育公司的员工持有LeEco Global 股票的时候可以享受任何一个子生态未来的价值。
至于我们哪个子生态的价值观与大生态价值观比较贴近，其实都差不多，当然越新的反而和生态价值观的契合程度会越高。不是对乐视网不满意，因为公司无论战略层面还是价值观层面也是不断进化的过程。对我们的老员工来讲会存在两种情况，一种就是对生态高度理解，另外一种情况就是反而会出现跟不上或者不太理解，为什么我们原来很受重视，我们现在成了几分之一了。第一种情况的人就是我刚才讲的对乐视的生态型激励理解程度非常高，尤其是使命层面理解程度非常高，第二种相对自我进化能力慢一些。我们的人才构成是两种，一种是真正的跨界的新招募的人员，另外一种是生态内的人员的快速成长，我们希望老员工的成长速度要快于战略的成长速度，这样能牵引着战略向前奔跑，会出现这两种分化。这是以后要解决的问题。
记者问：人民日报记者。今天是乐视进军美国以来正式面对美国的媒体（除了现场的中国媒体），您想向美国的主流社会展示中国企业的怎样的形象以及企业家的形象，或者说您怎样看中国新一代企业家精神？
贾总：今天是第一次在美国正式亮相，包括我包括生态层面的亮相，原来更多是从内容层面或者是子业务层面的亮相。的确，大家都知道美国的媒体和美国的用户来看中国企业的时候是什么样的看法。中国更多的是靠“中国模式”—以模仿和跟随为主，作为的美国资本市场和媒体看中国都是“中国的哪个公司是美国的某某某”，只不过利用的中国的市场优势、政策优势、人口红利复制了一个成功的模式到一个更大的市场，这是相对比较容易理解的第一点。第二，自然也会产生另外一种心态，认为你们是低维的，认为你们不可能创造新价值，只是价值的迁移而已。通过乐视的努力我们希望能够改变美国媒体的这种看法。
首先，我们认为未来的企业不应该是以国家为边界的。到底是美国的公司还是中国的公司其实并不是那么的重要，我认为未来成功的应该是全球化的公司，就是我们讲真正的打破国家的边界甚至打破种族的边界才有可能为全人类创造价值，这是第一个不同的观点吧。当然，首先乐视是中国的企业，同时我们希望LeEco给所有人留下的品牌认知是它是全球化的中国企业，是两者能够很好地融合到一起的。在这种情况下我们希望美国的媒体看待中国企业时用另外一种眼光来看，也就是说，真正的创造者、创新者，甚至是引领者的眼光来看。
当然，要改变他们的看法首先要做到，不是仅仅去说。好在通过乐视这几年的努力，其实美国的一些媒体已经开始高度关注中国这种模式，居然有一个中国的企业提出来说美国很多公司模式已经落后了，或者美国很多公司的发展趋势不见得那么好。尤其是乐视说到苹果时感觉大家都在嘲笑乐视，都觉得这是为了造舆论等等，但是我们讲出去的话，尤其是我讲出去的话都是发自内心的，无论是否正确但它是我们真实的心声。也就是说，我们希望通过乐视的创新模式，能够使美国的媒体或者美国的大众能够重新审视中国的企业，中国的企业在下一个时代下已经具备了极强的创造力、创新力，而不是一味地抄袭和模仿。所以我们希望把这种认知变成真正的结果，当然需要时间验证这个结果，未来LeEco在美国能否成功，对美国媒体或者美国大众的认知是会有一定影响的。我们还是那句话，我们对我们模式的正确性、领先性是有坚定信念的，即使乐视的模式在美国不能成功，或许是因为其它的原因，我们相信也会有中国的企业会用同样的模式在美国市场取得成功，甚至在全球市场取得成功。谢谢！
记者问：我想问一下乐视在移动生态方面的问题。第一个问题，乐视已经称为酷派第一大股东，未来双方如果能在品牌、渠道、产品方面，如何实现有效的区隔，另外怎样形成协同？第二个问题，关于Lapar、LeMall的全球化问题，我最近听说乐视正在向富士康等合作伙伴加紧海外市场渠道的合作，想问一下这方面有没有具体进展？第三个问题，乐视移动未来的销量，包括市场份额的目标，一个是除了硬件销售目标外，软件、服务、生态方面有没有什么具体目标？
贾总：酷派的合作我们以前讲过一些，酷派与乐视未来会是双品牌战略，我们已经公告了，乐视会成为酷派最大的股东，近期应该会完成交易，还在等待香港证监会的审批，还有一些反垄断的审查之类的。未来审批结束会正式完成交易，战略已经非常清晰了。首先，会让酷派融入到整个乐视生态，反之也会把乐视生态的能力赋予酷派。
品牌上是双品牌策略，渠道上我们会有一定的差异，但同时也会利用我们的核心优势，乐视的渠道优势我们认为是最具差异化的。真正的下一代的O2O的模式，如何能够使线上的LeMall和线下的Lapar真正融为一体，这也是销售模式的重要探索，目前世界上还没有人能把这个真正融为一体。我们通过这几年Lapar和LeMall的实践也摸索了一套方案，现在还在具体规划中，我们是一边规划一边实施，相信能够走一条完全不同的道路。大家都是跟风的，五六年前线上突然火的时候大家都说线上有多少的重要，未来线下肯定死定了，这几年线上出现了一定瓶颈后线下走的很快，舆论又一边倒地转向线下说线上不行了，未来真正有竞争力的是线下。其实线上肯定比线下更重要，但是不意味着线下不重要，而是未来线上和线下首先会完美地融合，第二线上线下会有很明显的职能区隔和价值区隔，当真正地理顺线上、线下各自的优势，并且把这两种优势完美化反的话有可能会创造一个新的模式出来。我们还依然在探索中应该也会在不同阶段公布一些进展。
所以，未来无论酷派、VIZIO还是其它的合作伙伴，我们的打法都是比较一致的。首先在销售层面我们会真正地发挥O2O的核心优势，然后再结合一些第三方的合作伙伴，希望把这两者真正地价值化。
另外，在其它的资源整合方面，从专利资源、产品资源、研发资源，甚至供应链资源上我们也会进行密切的协同，当然在协同化反的同时，也要确保它有足够的独立性才能够走出它独立的创新。
第二个问题，海外的销售渠道建设上，同样与整个乐视生态理念一样，希望把中国探索出的O2O—Lapar+LeMall的模式也能够带到海外，但是在海外它的实施难度会比中国更高，所以也需要一个过程。与富士康的合作，我们合作了很多年了，富士康也特别希望从传统的代工企业转型升级，而乐视的模式我们相信已经成为全世界很多企业在研究的模式，包括富士康。乐视是非常开放的，我们希望我们的模式没有任何的秘密，能够告诉每一个合作伙伴甚至竞争对手，大家能够走在正确的道路上。其实乐视是否成功并不是最重要的，而是产业能否成功，能否给用户提供最大的价值，这才是我们更加关心的。所以，与富士康的合作我们会一步一步讨论，至于未来能够到哪个层面，还需要双方不断地磨合。
第三个海外目标问题，首先我们的云和终端，一个是我们的尖刀一个是我们的基石，这两个我们会快速突破。但是我们在不同的区域也会采取不同的战略，而不是把中国模式照搬到各个区域，会根据各个区域自身的特点和市场的不同情况做一定程度的创新。在海外目标除了硬件和云之外，内容层面、互联网应用层面我们也有一些明确的目标，随着在硅谷的发布会上我们也有一些对外的公布，包括海外各个区域也能够看到一些目标，印度我们进展非常顺利，在印度我们先用手机和云进行突破，手机销量非常不错，但是也暴露了我们一些不足，就是全球化产研能力的不足，现在我们在全力以赴地补强我们的产研能力，不同的区域、不同的国家甚至不同的气温、不同的气候对产品全天侯、全球化的适应能力方面，的确我们还有自身的不足，需要时间来逐渐改善。我们的俄罗斯战略也会逐步公布出来，全球化是一个非常漫长且艰难的道路，我们先做一些尝试，希望能走出一个完全不同的路来。
记者问：全球终端整体的目标有吗？
贾总：目标是有的，但是我们随后再公布。
记者问：这个收购非常上人振奋，从品牌到终端包括渠道在未来都是很大的布局。我想知道乐视在美国市场下一步的策略，能具体地说一些吗，包含哪些关键词。另外，过去那么多中国公司做全球化，卖一些硬件，通过一些免费的产品走量，如何在文化和价值层面影响到美国本土的用户？如果这时候乐视更希望在美国市场发声的话，希望传达的是什么样的讯息？
贾总：美国的策略刚才讲了，首先是把LeEco探索出来的生态模式带到美国，同时我们会根据美国的市场特点做创新。比如我们在内容方面，会采用与中国不太一样的策略，其它方面相对比较接近。另外，美国策略与其它区域有重大不同，美国会是我们全球双总部之一，我们希望打造双主场的模式，而不是单主场。中国是LeEco的第一主场，也是LeEco的总部，同时我们希望美国能够变成LeEco第二个主场，同时也变成LeEco真正的第二总部，甚至与中国平行的总部，这样才能够站在全球科技最发达、经济最发达的制高点位置来部署全球化战略，来推进全球化战略，这是我们美国大概的策略。
第二个问题，关于中国企业的全球化，的确很多是卖一些硬件带做单点突破，但是突破之后就没有然后了，也就是说你用低维的模式，无论从产品技术还是模式上，都相对落后的模式去进入全球化的竞争最也只能在第三世界国家或者发展中国家取得一定的市场份额，但是比较难的是如何进入真正的主流国家或者主流高端市场，目前还没有能看到的。你刚才说的非常对，产品服务的成功背后是文化的成功和价值观的认同。的确，价值观对于一个企业来讲是生命线，一个伟大的企业必须要拥有伟大的价值观，中国企业怎么样能够拥有伟大的价值观，并且获得全球用户的认同，这的确是中国企业全球化面临的一个非常大的挑战。但是，乐视的理念非常清晰，我们的价值观的排序是：用户价值第一，产业和社会价值第二，第三才是企业价值。也就是说，我们会把企业价值放到一个顺其自然、水到渠成的位置，而不是过度去追求企业价值反而伤害了用户价值甚至伤害了产业价值。
所以，乐视是一个比较独特的，创造了一个独特的现象。很多人都在骂乐视，因为他们认为乐视破坏了产业规则，认为乐视颠覆了传统产业，也严重伤害了产业的利益，但同时也有很多人在表扬乐视，因为我们打破的是原有的利益、落后的模式，而且希望能够通过打破原有的利益格局、原有的落后形态、落后模式而创造全新的模式。所以用户价值和产业价值我们认为只要能够做到自然而然就会有企业价值。所以乐视对利润的追求从来不是第一目标，而是我们如何真正为用户提供价值，同时反之拥有最大规模的高价值用户。
乐视对高价值用户的定义是：真正的生态型的用户。也就是说，与我们的企业接触不是单点或者单产品的接触，而是多点、多维度的接触。像很多乐视的忠实用户已经24小时都在与乐视产生关系，而且产生的关系是多维度的关系而不是单一的互联网应用的关系。所以乐视与用户之间的关联程度是非常紧密的，我们也希望通过我们的产品、服务向用户传递我们的价值观，向媒体传递我们的价值观。
美国媒体和美国的用户，我也相信会认同我们乐视的这种价值观，因为很多的企业为了追逐利润做了很多伤害用户的行为，甚至做了很多伤害产业的行为，所以我经常说一句话“一个企业是否伟大，不是看在中国是不是最大的，而是你的产品和服务是否能够向全球用户提供价值”，目前中国能够向全球用户提供价值的企业还是凤毛麟角，中国有世界级的企业，只是它的体量和量级利做到世界级，但是中国很少有真正全球化的，能够满足全球用户统一价值观的企业，我们希望通过我们的努力往前推动一步。当然我们的共享理念也是非常重要的，LeEco的slogan的是“共享生态世界”，“生态”是一个关键词，“世界”是一个关键词，世界就是全球化，共享的理念也非常重要，因为无论我们收购易到还是做我们的共享汽车，包括我们的汽车战略，包括我们的生态开放战略，也都是基于共享的理念，包括我们的Lepar，包括资本结构、激励机制，核心的价值观就是共享，人与人之间的共享，企业与合作伙伴之间的共享等等。希望通过这三个关键词能够向世界传递一个来自中国的声音，最好是能够使全球用户都接受的来自中国的声音，这样才能够为全球化的成功奠定坚实的基础。
记者问：第一个问题，我们看到中国很多产业包括资本都在加速国际化进程，包括海尔收购GE的家电，美的收购东芝家电，我今天也见证了乐视收购VIZIO进入北美市场，但是我们看到北美市场有很多传统电视企业，比如TCL，而另一方面TCL也是有战略合作伙伴关系，我想问的是乐视包括VIZIO、TCL三个品牌在北美市场是否会形成一种协同关系，这种关系是否会带来乐视与TCL合作关系的变化？
第二个问题是相对个人的问题。我们知道全球经济比较低迷，包括不确定性因素的增加，我觉得全球企业家应该都比较焦虑，我想问贾总您最焦虑的问题是什么？作为七大生态的掌门人，正常状态您每天的工作时间表是怎样安排的？
贾总：第一，我们逐步看到这种趋势,中国企业必须走出中国才能成就伟大，但是现在中国企业更多的是“国际化”，而乐视的理念是“全球化”。国际化和全球化还是有很大差异的，国际化是站在中国的角度来看全球，或者基于中国的母体逐步把自己的母体向外延伸，这是国际化的一个特点。而全球化的特点是其实已经不分国家的边界了，希望能够站在全球的高度来整合全球的资源，包括人才资源、研发资源、市场资源等等。乐视选择的道路不是国际化而是全球化，可以看到我们很多重大决策都是在海外发生，很多产品研发、产品定义和产品起源都是来自于海外，而不是来自中国再向海外延展，这是一个很大的不同之处。
另外，中国企业也在海外收购，收购有几种方法，一种是用现在收购现在的企业，甚至现在收购过去的企业，有的是用现在收购未来的企业。乐视的并购主要是两个方式，第一是用未来来收购现在的企业，现在非常优秀的企业，再一个是用未来收购未来的企业。这是我们在并购上理念的差异化。也就是说，很多企业的并购仅仅是在做加法，只是扩大的市场占有率规模，增加了一些技术能力，我们希望的是通过我们的并购能够真正变革它，能够让现在的企业变革为未来的企业，或者让未来的企业能够更加生态化，这是一个战略或者战术层面的选择。
对于全球化方面TCL、VIZIO和乐视，它还是有一定的差异，VIZIO、酷派是我们生态内部的企业。TCL是生态合作伙伴，它的化反程度是不一样的，对于内部企业来讲刚才已经谈了很多了。对于外部合作伙伴我们更多的是赋能、赋予模式、赋予生态资源。至于它们的发展还是由企业自身独立掌控的，所以它自身变革速度的快慢决定了它未来战略的推进快慢。TCL是一个独立的公司，在北美市场上获取我们会存在一定的竞争关系，但是在后台或者说在生态底层资源上我们是希望能够完全打通。
第二个问题，的确现在大家都非常焦虑，同样乐视也很焦虑，我也很焦虑。我们现在最焦虑的事情就是资源不足，最焦虑的事情是速度还是不够快。包括我们整个组织建设的速度，包括资源获取的速度，和战略需求还是有一定差异的，所以我们希望能够更多地增加投入度，更多地增加工作时间来解决这个问题。乐视的工作时间表估计与其它的时间表有一定差异，我们是每周工作六天，五六年前就已经形成了这种工作习惯，但其实我们尤其是全球化的时候已经没有时间的概念了，不是六年或者七年，一旦来了美国，全天侯的工作时间，眼睛一睁开就发现中国马上天黑了，中国的合作伙伴或者团队们该睡觉了，很早就得起来。晚上也要尽可能推迟睡觉的时候以便进行全球化的沟通。现在乐视全球化的团队工作时间表比较长，每天工作时间都在十五六甚至十六七个小时，同时每周工作时间至少六天甚至是七天的工作时间，即使如此其实都远远满足不了战略的需要，这需要提升我们自身的管理能力，也需要增加更多的优秀人才，能够真正地分解我们的战略部署，谢谢。
记者问：您刚才谈到对人才的激励措施，我们也知道前段时间您对员工进行了一定的奖励，把您自己的股权拿出来。网络上对此评价很高，一句话叫“财散人聚”，那么接下来乐视最需要什么样的人才，特别是全球化之后在美国是不是有一些挖人的计划？能否透露一下？
贾总：在如此复杂的组织结构下需要各种各样的跨界人才，对各个方面的要求都是非常高的，当然我们的分享机制也是比较独特的，每一个新项目我们的策略都是乐视很少过早地融资，大部分都是我的自有资金投入，到的一定规模后再融资。你可以看到很多企业都是过早的过度融资很快造成控制人的权力丧失问题，决定不了公司的未来，甚至连战略方向都觉得不了。而我们的激励机制第一阶段我会拿出个人股权的30-50%送给我们的团队成员，第二个阶段会拿出甚至60-70%的股份送给团队成员，当然都是做到一定规模之后，而不是初创型时送给大家，所以对人才的吸引力是非常足。很多人都说乐视是在画饼，了解乐视内部的人就知道我们都是做多一定规模可靠性和成功概率比较高之后我们才会来进行股权的激励。当然也有我们很多新创的企业在初始阶段的核心参与者，能够坚定地信任这种方向的人也会很早地获得股权。
在全球化人才需求方面，肯定是需要各个产业的，首先是和七大生态密切相关的产业，因为乐视的模式是互联网变革传统产业，所以变革是要站在传统产业肩膀之上，也就是说需要大量传统产业顶尖人才加入，然后再进行思维变革、战略变革，再结合很多互联网人才共同推动这个战略。所以对人才的渴求是方方面面各种各样的。目前最需要的，首先乐视是产研驱动的公司，我们在全球化的过程当中最需要的是产品和研发人员。
记者问：来之前我们还刚刚看到当年乐视网在创业板上市时贾总的照片，刚才您也讲了乐视在北美内容运营、采购、制作的战略，我想请问的是未来乐视在海外整个内容的采购、运营以及自制的战略中，乐视影业或者乐视网在其中会扮演怎样的角色呢？
贾总：因为乐视网的定义比较清晰，我们上市公司也是一个生态型的公司，但是更多的是承担的是中国的市场，对于全球化会面临很多不确定性，即使模式是正确的领先的也有可能因为各种各样的原因产生不同的结果，因为中国上市公司的规则关系，所以我们只把很多前期拓展性、开拓性的业务和前期打投入的业务还未进入盈利期的业务放在非上市公司，目前海外的业务目前都在LeEco Global 当中，但是我们的资源整合是彻底打通的，无论是全球化的内容运营还是内容采购，还是内容自制，都是完全打通的。全球化的战略的确存在一定风险，就像五六年前一样。为什么来乐视都需要极具使命感的人？因为乐视每一天都站在悬崖的边缘，极有可能一夜醒来我们就跌入悬崖，这个模式没人走过，而且风险很高，在这种情况下，由于上市公司制度关系，我们就得更加好地做好风险的隔离。所以这是我们将什么业务放在上市公司，什么业务放在非上市公司选择的很重要的一个原因。
记者问:您曾经提过乐视要成为千亿美金的公司，但最近乐视网股价一直下跌，您怎么看着喝个问题？
贾总：在价格的衡量上，价格是价值的一种表现，或者是部分价值的表现，对价值的判断其实不同的角度会有不同的看法，如果仅仅从传统硬件的角度来看VIZIO，或者从充分硬件行业估值方法来看VIZIO它或许20亿美金收购价很高了。中国现在很多电视机厂商，排名第一、第二的海信、创维，基本上在中国的销量就是700万台左右，还有大部分都是代工，或者非品牌化的。700万左右的销量，他们的市值可以看到，海信市值我记不清了，应该在一两百亿人民币，创维在100多亿人民币，当然时候好的时候他们的价值会更高，海信到到300多亿。
第一，从产品的智能化程度和智能化能力来讲，VIZIO产品智能化能力高于中国的传统电视机厂商。
第二，从用户价值来讲，拿是完全不同的。VIZIO有真正的美国的高价值用户，海信、创新更多的是中国的传统用户，是否价值高我们不好做评判，但是更多的是非互联网型的用户居多，所以它的用户价值与VIZIO完全不同。
第三，从品牌价值来讲，在美国创造一个品牌和在中国创造一个品牌的难度和成本差异是非常大的。
这是从三个技术角度层面来分析的，如果从战略层面角度分析，更重要的我们考虑的是它的互联网变革的可能性有多大，或者它的生态变革价值有多高。乐视收VIZIO我们内部讲是“用未来收购现在”，我们是希望把VIZIO变成一个未来型的公司，变成未来型的战略、未来型的模式。所以如果VIZIO插上生态的翅膀，那它的价值就远非是20亿美金，有可能会是另外一个量级的数字，而不是在同量级的高低问题。所以为什么说我们苦苦追求了三年，乐视做电视之初我就和William有非常深的谈判了，因为乐视的生态模式，用互联网变革传统产业的模式不单单是内生的，同时我们也是开放的，所以不单单是闭环，闭环是解决破界化反问题，闭环是解决内部的创新能力问题的。但是开放同样也是一种化反，只不过是另外一种形式的化反，所以从价值和价值比上，从不同的角度来看，它会得出不同的结论，但是从生态角度、乐视战略角度，我们认为是完全超值的。
这是第一个问题。
第二个问题，LeSEE的确是目前乐视战略当中最激动人心的一件事和最具使命感的一件事情，因为它解决的不单单是产业问题，不单单是企业自身的问题，更重要的是它解决的是地球生态的问题，解决的是我们每一个人生存环境的问题。所以在LeSEE的战略上或者这个子生态上，乐视的投入是没有任何上限的，我们会竭尽全力。就像三年前我们开项目立项会一样，只要能够点燃更多人的梦想，及时万劫不复我们也要义无反顾。到今天也是一样，我们LeSEE超级汽车这种理念，以及我们的FF战略伙伴这种理念，其实已经点燃了很多人的梦想。可以看到中国包括全球的汽车产业，互联网公司造车，或者是传统汽车行业之外的人造车，这种热潮已经由于乐视正式公布这个战略有了很大的带动性。所以刚才我讲，三五年之后你们会发现整个产业可能发生剧变，会像当年苹果进入手机产业用极短的时间移动互联网袭卷全球一样，未来有可能也会有不长的时间电动化袭卷全球、交通互联网袭卷全球、无人驾驶和真正的汽车共享袭卷全球。当然汽车共享大家已经看到了它的成功之初了，只不过现在更多的还是用汽油车的共享，而乐视的零派乐享是真正的纯电的、无人的共享模式。我们认为他们的模式更代表下一个时代的汽车共享模式。
在这种战略下，我也特别想借这个机会呼吁一下在座的各位媒体大牛们能够真正站在地球生态的角度，站在生态环境的角度，站在另外一个维度上来衡量汽车产业未来的变革趋势，甚至衡量乐视造车所带来的社会价值。如果更多的人能够参与到这个梦想当中来，更多的人为这个使命而全力以赴、全情投入，我们相信乐视造车的速度会更快，而且变革整个全球汽车产业的速度也会更快，意义也会非常巨大。乐视很多汽车人都是这样想，“我可以失去一切，但是为了互联网智能电动汽车”这个伟大使命我们也要义无返顾”，希望能在汽车领域得到大家多多的支持，因为的确互联网公司造车实在是太难了，方方面面，包括资金需求，它是重资本行业，而且汽车产业目前还没有代工，当然乐视未来会改变这种产业形态和格局。所以，我们面临的困难、压力、风险可想而知，希望大家能够多参与进来，我们拥有300人的环境基金计划和300人的塔尖环保基金计划，希望能够吸引志同道合的300名全球最顶尖的意见领袖参与到我们的计划当中来，也希望在座的有兴趣的可以参与进来，大家共同推进这个产业的进步，共同推动社会的变革。谢谢！
记者问：提几个比较轻松的问题。我关注乐视比较久，一直在骂声与掌声之中成长，有多少问题也有多少成绩，但是现在我看到的七大生态基本上已经成型，我想请您从七个生态目前的进度来看给七个子生态打个分，可能会有一些差异。
第二个问题，您也说过我们是一个创业型公司，您去年在年会时也提过，三年时间做到千亿美金级的公司，但是最近股票表现可能不是太好，股民最近好像也有一些怨言，请问您对估价怎么看？
另外，如果请您对骂你的人或者骂乐视的人讲一句话，您最想讲的一句话是什么？
贾总：从生态进度上来讲，七个子生态每一个都非常重要，每一个都是强大的，都希望能够实现强强化反，如果非要说打分，我的讲话当然应该已经也一定答案了。首先汽车生态肯定是排第一的，无论从它的使命角度还是从它的意义重大性来讲或者从它这两三年实际进展来讲，的确它是值得我们为之付出一切的一件事情。站在中国产业角度，我们很自豪的一句话（也是我们发自内心的）因为乐视造车这件事使中国汽车产业第一次有机会站在全球汽车产业最前沿，毫不夸张是最前沿，无论从领先的商业模式还是产品定义还是整个的生态系统架构上，我们认为是全球最领先的，虽然需要时间把战略变成策略再变成行动，最后变成现实。从我们过去这段时间进展来看，甚至是超出我的预期的，在资源严重短缺的情况下，在面临各种各样压力的情况下，能够走到今天相信我们很多团队中了解汽车的人都是非常激动的。其它的我们的电视、手机、体育、内容、互联网应用、互联网金融都在全力以赴地蒙眼狂奔当中，也很难做出一些打分区隔，各有优劣势，而且各自也处于不同的发展阶段，所以还是再呼吁一下汽车这件事希望大家多多关注它，关注它关注的不仅仅是乐视，关注的是一个产业，关注的是整个地球的生态，它的意义是非常重大的。
从股价来讲，股价对乐视很重要，但是我本人很少关心股价，当然说不关心是不可能的，但是股价不是我们最最关心的。虽然很多乐迷、股东都关心股价，但是我认为应该从另外一个层面考量问题，到底股价是由什么决定的？其实有不同的看法。真正的前瞻性的人，真正的有洞察力的人知道股价是由价值来决定的，尤其是股价是由未来价值决定的，只要能够精准地看到一个企业的未来价值，那股价它是一个顺其自然的过程，所以正好借助媒体朋友们给乐迷和股东们也说一说，不要关心估价的短期波动，而应该多关心乐视的未来价值到底是否能够成为全球伟大的企业之一。
第三点，乐视作为一个模式的创新者或者说颠覆者，看似伤害了一些竞争对手的利益，但其实我们认为其实是给产业带来更大的利益，给用户带来了更大的利益。无论大家怎么看乐视，我们经常讲一句话“只有用未来定义未来”或者是只有99%的人不看好的事情才有资格谈那1%的成功，否则这就不是乐视的基因了，而是一个跟随者，我们希望乐视能够一直被骂下去，才能证明乐视的创造力还存在，我们的颠覆基因还存在，如果都是一片表扬的时候那也就意味着这个企业离衰退就不远了。
记者问：您刚才说到您最大的兴趣点是战略，我们也看到乐视这些年在战略布局上表现非常出色。那么从一个当年算是二流的版权分销网站发展到现在做电视、做手机，甚至做汽车，我想问一下你当年这种战略神来之笔是怎么发生的？就是说你战略的核心思考支点当时是什么？当时有没有哪家公司或者什么人启发过你？
与此相关另外一个问题，任正非也是国内的战略大师，所以你觉得他最可以给到你的启发是什么或者你最应该向他学什么东西？
贾总：第一个问题问的很好，但是对乐视早期的理解还不是很准确。乐视最早期不是版权分销网站，乐视最早期是真正的会员发行网站，是付费发行网站，只不过到了后期可以看到，我们2004年成立乐视网，2005年开始做网络付费视频发行业务，2005年底到2006年才逐步出现了一些其它的视频网站，2005年是土豆，2006、2007年是优库，这些视频分享或者免费广告的模式才逐步出现。当这些企业出现之后由于盈利的压力等各种原因，我们前期积累的版权就发挥了很多的作用。但其实在定战略之初还的确不是说我们买版权是为了卖、为了分销，因为当时的确没有分销这个市场，当时说实在我并没有预判到未来网络视频市场居然会是盗版过度泛滥的市场，也没有预料到2007年到2012年之间网络视频的主导会是由广告主导，也就是免费模式主导。
所以，这个问题与战略制定非常相关。当时我们做网络视频其实道理非常简单，我们最早的一家公司是做通讯设备和软件开发的，在2003年我们就开发出来中国的第一套手机电视软件，当时叫流媒体软件，在中国联通第一套EVDO 3G视频网上唯一能跑通的就是乐视这套软件，当时就可以实现手机上看电视了。所以为此，我们还专门包销了LG的三款电视，了解乐视的人应该知道这段历史。也就是在03年乐视其实就已经是一个软硬结合再加内容的公司，软件、硬件加内容的公司，只不过当时还没有互联网。而由于3G的牌照迟迟没有发，我们只有把这套技术运用到PC上，运用到PC互联网上。这是它的一个基本背景。
为什么我们要用到PC互联网上？我们的一个基本判断是随着互联网带宽的提升，随着视频编解码技术的提升，随着硬件性能的提升，未来互联网的付费发行将会取代光盘的发行。也就是电影的发行会从有形介质的时代进入到完全的互联网数字时代，这是当时我们最基本的趋势判断，所以我们就开始采购版权，要开始在互联网上卖内容。只不过当时大家都认为中国的互联网从来都是免费的，怎么会有人付费呢，这肯定要么是外行要么是有病，但是我们一直在坚持这种策略。所以，这才有了今天，如果说会员，乐视的会员有中国最大的会员数量，会员收入也是最高的。这是一个方面。
第二方面，为什么我们会逐步从内部付费发行开始进入到内容的自制？然后进而进入到硬件领域，进而再推出我们的平台包括云平台等等，当然云平台更早一些，这其实还是与自身发展过程有关。因为乐视做很多非常超前的探索，就想2003年我们做的这套软件一样，这套软件做出来没有任何硬件能够支撑，这就需要我们说服硬件公司，去告诉它这是未来，告诉硬件公司这才能够代表并引领趋势，但是没人相信，没人相信的情况下就得我们自己做，我们告诉LG，如果你不相信没关系，我们来包销你的手机，但是就一个条件，你把我们的流媒体软件植入到你的手机当中，所以当时我们就包销了LG最高端的三款手机，当时是逐步包销的。你可以看到LG的手机里有第一套的中国手机电视的，当时不叫APP，当时还没有APP，是通过浏览器打开的。中国第一个手机视频网站，虽然是通过运营商网络走的，但是已经有了我们的后台的服务。基于这项早期的非常前瞻的技术开发，倒逼我们做了两件事，第一是包销硬件，也就是让我们用了硬件的基因和硬件的积累，第二是倒逼我们开始做内容，技术有了其实当时没有任何一个视频是适合手机播放的，无论从它的时间长短还是从码流的高低都不适合，所以我们就成立了流媒体事业部开始做这件事。可以说03年前乐视的业务架构已经能够看到现在的一些雏形了。
整个的战略思考、战略制定都是有渊源的，最核心的是只有足够创新的战略、足够前瞻的战略才能够倒逼自己走一条完全不同的道路，尤其是大家问的很多的和BAT的竞争关系，在中国互联网企业的确很难独立生存，因为是同维度的，所以我们希望能够创造一个全新的模式，能够创造一个代表下一个时代主流的模式，在BAT之外能够创造更多的价值出来，这是一个基本的战略思考。我们说乐视的战略从来都是用未来定义未来的，而其它公司战略都是用现在定义未来，乐视的战略从来都是要忘掉现在、忘掉自我，正是因为这种战略使我们创造了一些独一无二的东西，也正是因为这种战略给团队包括我本人都带来了巨大的压力，因为的确当战略远超我们组织能力时就会面临巨大的压力和风险，但其实它是很有意义的一件事。
第二个问题，任正非任总的确是中国目前最伟大的企业家之一了，而且也是华为历史上最好的时期，华为能够从一个to B类的设备企业转型为或者部分转型为一个to C类的消费电子企业这本身就是一个伟大的突破，这种自我革命是相当困难的，但是华为做到了，确实非常伟大，但是从硬件到硬件，我们觉得难度还没有那么大，从to B的硬件往to C的硬件走它还是在同一个领域内进行颠覆进行创新，其实最谈的是真正的大的跨界的颠覆、跨界的化反产生新的价值。当然，从任总身上我们学到很多东西，首先管理是华为最强劲的竞争力之一，很多华为人来到了乐视，虽然华为总认为是乐视挖的，其实我们从来不这么认为。我认为这是趋势问题，我跟华为的一个高层在一个无意的地方碰到了，他就质问我为什么乐视这样挖我们华为的人，我给他讲了以后他不相信，他说不可能，“都是你们有预谋”的。我说你们更多的应该从自身层面去考虑，为什么这些人会走，为什么你们留不住这些人，而且华为在历史上最好时期出现这种情况。当然大家的观点还是不太一样，任何一个伟大企业都会存在这样那样的问题，好的方面我们会学习借鉴，但是我们也会有善意的提醒，就想乐视一样，乐视有无数个问题，无数的风险，我们也希望大家能多提出乐视的问题来倒逼我们的进步。所以，在学习华为的管理方面和学习华为的全球化意识及全球化能力方面，的确对乐视是很有意义的一件事情。
记者问：收购谈判过程中遇到的最大困难是什么？关于这次并购，因为并购金额如此大，中国企业在走国际并购时会遇到很多问题，包括政策方面等其它方面，我们这次并购时最大的问题来自于哪里？除了资金以外是否有政治压力？最后想问一下，贾总您认为您是用什么打动王蔚，您觉得最能打动王蔚的一点是什么？
贾总：收购的确遇到了很多困难，从刚开始谈判到数次被拒绝，的确与刚开始那位记者问的问题一样，美国企业看中国企业的看法，他们认为怎么可能一个中国企业来收购我们，我们比你们要强大太多了，即使给再高的价格也不会卖给一个中国的企业，但是我们在反复交流过程当中，William也逐步了解并部分认可了乐视对产业趋势的判断，他也愿意更多地与乐视交流，因为大家都在探索未来，到底未来是往东走还是往西走，到底是哪个方向，每个人都有每个人的看法，但是通过相互交流沟通都会产生相互影响。他们也非常乐意不断交流。但是在收购这件事情上基本都是拒绝的态度，或者不是那么积极的态度，这是一个最大的困难，压根儿就没想过。第一，William王从来没有想过这个企业要卖，第二更没有想过要卖给一个中国的企业，更别说一个完全跨界的互联网企业，这是最大的困难而不是价格之类的。
收购过程当中，除了资金之外，政策、大家的看法等也有一定阻力。就想今天的CNBC记者采访我时，其中一个问题很尖锐，说你们是否是中国政府支持的企业？是不是中国政府鼓励中国的企业全球化？等等这类很尖锐的问题，涉及到这方面很难在这里讨论，也很难回答这类问题，其实还是有一些看法的，到底中国企业收购美国企业到底是为什么，他们还有很多的误解，但是还是要逐步通过中国媒体的声音，使美国媒体知道，首先绝大部分中国企业都是完全市场化的企业，第二，对乐视来讲不仅仅是完全市场化的企业，同时还是一个中国为数不多的真正的全球化的企业，至少是具备全球化思维、全球化价值观的企业。所以中国企业全球化很多企业都会面临同样的问题，希望中国的媒体能够站在公平的角度向国外媒体多交流呼吁，中国大部分企业与美国企业价值观有很多一致的地方，是真正地想推动社会进步，真正地想为用户创造更高的价值。
第三个问题，用什么打动王蔚，我认为是两点。第一是乐视的模式打动William，第二是乐视的永不言弃的精神，无数次被拒绝又无数次找上门，因为很多企业如果拒绝一次可能再找你，当拒绝三次之后就放弃了，但是我们是不断地通过各种方式和他们交流沟通，一个是模式一个是坚韧不拔很重要。
记者问：有人称乐视在美国的研发团队是不计成本的，美国的研发成本本身要高于国内数倍，乐视付出这么高昂的成本，对乐视所产生的价值有哪些是在国内所不具备的？第二个，乐视美国的研发中心与乐视致新的关系是怎么样的？因为我看到很多乐视致新的技术人员被外派到美国研发中心，所以这两者的架构或者项目方面是怎样的关系？
贾总：研发投入上我们的策略是不计成本，不仅仅是美国的策略，乐视在全球的研发投入上都是不计成本的，因为前瞻性的战略，核心的支撑点或者说核心的驱动引擎就是产研能力、技术能力，尤其是互联网公司要想变革传统产业，必须要具备比传统产业更强的技术能力然后再结合互联网的技术能力才有可能创造全新的产品和全新的体验，才能够创造出新的元素。从价值上来讲，我们认为价值是非常巨大的，无论技术、产品研发上投入多大资源，在未来某一个时间点都会给你足够丰富的回报，如果真想成为一个全球化的伟大企业，最核心的竞争力之一就是技术。所以我们在产研投入上是没有任何限制和控制的。
第二，我们的研发策略和研发组织架构是全球完全一体化的。无论是美国、中国还是印度、俄罗斯，都在筹备研发团队，俄罗斯有很强的物理学家、数学家，无论是全球哪个区域的研发队伍，我们都是全球统一管理、统一整合资源，只不过现在由于在全球化早期，人员招募需要一个过程，中国外派的研发人员还是数量比较多的，虽然时间的推移，全球人才一体化问题应该会逐步解决。
记者问：腾讯驻硅谷记者。我对您刚才提的乐视未来战略想做中国美国双总部的很感兴趣，您对于乐视把美国作为第二主场的概念是否有相对比较清晰的目标标准，怎样的情况下乐视才可以有底气地说美国已经是乐视的第二主场了？
贾总：双主场是我们很早以前的战略，乐视全球化规划也好几年了，2014年时我在美国待了4个月，真正使全球化双主场战略落地的非常重要的四个月时间。从双主场这个战略来看，我们的汽车生态美国不是第二主场，美国甚至是第一主场。你可以看到我们汽车生态中美国团队已经1000多人，90%以上都是西方人，都是中国以外的人员，现在中国汽车生态也有好几百人了，中国这边也有不少西方人逐步加入。所以这是在汽车生态方面来看，双主场已经可以很好地实施了。不光是人员构成，管理职能划分上已经可以看到很明显的差异化了。我们汽车的核心职能总部包括人力资源、财务、全球CEO都是在美国工作，也就是我们在美国的汽车职能反而大于中国的汽车职能。这是我们双总部的一个非常好的例子。
其它生态中我们也在逐步推进中美的平衡，现在很多职能也在逐步向美国迁移，真正的本土化问题也在逐步解决当中，而且会根据中美市场特点不同来做很好的区隔，到底哪些职能总部放在中国、哪些放在美国，哪些业务线在美国先打，或者中国先打，这都是有一定考量和分工的。其实现在已经能够看到双总部的雏形了。
记者问：现在乐视的发展从三年前开始速度已经超过很多人预料，您对乐视未来有没有一个完整的概念？描述未来会发展成什么样，这个能否跟我们描述一下？您心目中未来的乐视，包括市值、产业等方面。
第二个问题，刚才您讲到乐视的迅速扩张当中您每天感觉都是在悬崖边上站着，也是很辛苦，精力非常充沛但是也非常辛苦，您认为乐视发展到什么程度您觉得可能过的会舒服一点，不用这样紧张地去扩张，会达到常态式的发展？
贾总：的确乐视这几年生态的化学反应逐步呈现，几年前乐视做电视时都没有人相信乐视电视能成功，别说与传统的电视企业比，和其它的互联网竞品比都不可能成功，因为其它的互联网竞品其实还是硬件公司，只不过是用互联网的思维和营销手段，而且已经拥有很多的硬件粉丝了，怎么可能乐视能够成功呢？但是可以看到乐视电视其实是创造了完全不同的模式，是根本性的创新，而不是仅仅解决营销层面的创新，或者仅仅解决销售层面的创新，而是全方位、全流程的创新。用我们的电视生态来举例子，我们对未来生态的构想其实是比较清晰的。
首先，对用户来讲我们希望能创造一个自由流动的生态生活。美国的发布会会有一个生态生活的一段视频，叫“LeEco的一天”，到底什么是生态生活，生态生活能给用户带来什么样的差异化价值，如果能够在用户的24小时全时间短、全天候不同的生活场景给用户带来与其它竞品不一样的价值，这是我们对生态生活的憧憬。
对乐视来讲，我们希望能打造一个能真正代表未来的共享生态世界，在这个生态世界当中每个用户都能够找到自己的心目当中的所谓的生态理想国。如果真正能够实现这一点，它对人们生活方式的改变，甚至人类生存环境的改变都会带来很大的价值。就像我们做电动车一样，不仅仅是想改变人们的生活方式，甚至是希望改变我们的生存环境，所以要改变未来的确难度是非常之大的，但是乐视非常有幸能聚集一帮有使命感的人一起来做这件事，所以无论多难我们也都会坚定地往前行。这和第二个问题有关了。
的确，乐视每一天都站在悬崖边上，无论对内、对外我都对大家这样讲，有可能一夜醒来已经掉下悬崖了，但是正是这种危机感、紧迫感，正是这种压力的倒逼，才能证明我们的模式是足够前瞻的，前瞻就意味着很多的风险，同时也意味着能够倒逼大家具备更强大的斗志去实现它，但是什么时候能够不这么紧张，不这么压力巨大地生活，我觉得在乐视理念，如果我一直做乐视CEO估计这种状态是一种常态。我希望乐视能够永远保持这种状态，这意味着我们还依然走在创新的道路上，依然走在探索的道路上，一旦CEO过的舒服了，就意味着这个公司的创造力开始出现枯竭了，乐视就是一个“苦逼”的公司吧，来乐视的人就要接受这种“苦逼”的生活。
记者问：作为互联网公司乐视是一个非常成功的公司，但是现在大家对乐视的批评更多是来自生态。对生态的批评我觉得主要是几方面的，首先是大家普遍认为如果电视生态还算比较靠谱，手机生态基本就是看不清楚，大众认为汽车生态就是不靠谱。反过来现在看电视生态到今天为止，收购VIZIO应该说是把大陆模式延伸，而即使在大陆来看，即使你的竞争对手，手机公司对你们的电视的运营是认可的，就是现在我们对乐视电视生态普遍是这个态度，电视用户在两年前30%开始付费，包括我自己也是付费成员之一，甚至我们的很多手机竞争对手，包括华为、OPPO他们的员工都在买乐视电视，都在为你们付费，所以在电视生态上我相信无论是业界还是老百姓已经开始接受这个生态。我想问的就是，到今天为止，手机包括竞争对手普遍的还不确定或者说还看不出手机生态什么时间会到达电视今天这个程度，您认为手机生态要几年的努力才能到达今天电视的程度。
第二个问题是电视生态什么时候能挣到钱？
贾总：生态模式是乐视首先提出并一直坚定倡导的，刚开始说生态时99%的人都批评，因为这严重严重背离了传统的专业化分工理论，当一个企业的商业模式都违反了基本的经济理论时批评的声音可想而知了，远不仅仅是竞争对手批评。但是我们坚定地认为时代的改变必然会带来经济理论的改变，经济理论是有时间性的，经济理论也不是永恒的，不同时代下会表现出不同的特点，虽然时间的推移，逐步已经有一些前瞻的人认可了生态模式，认为生态模式的确能够打破创新的边界，的确能够打破组织边界，能够打破产业边界，能够打破组织边界，基本上能够创造不同的价值和新的物种、新的元素。但是现在看，认为电视成功的人的确就像你所说的，它是用数据证明、用事实证明的，对手机尤其是汽车99.9%的人都认为不可能，成功也是错误的模式，这恰恰是我们希望看到的。
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