对话爱普生(中国)总经理深石明宏

互联网 | 编辑: 汤骏驰 2018-01-16 18:48:29转载

2017年4月,深石明宏成为爱普生(中国)总经理,接手前任中国总经理安藤宗德的职责与战略。安藤宗德担任总经理的3年,主推针对中国市场的“科技+本地化发展”战略,最终取得在中国的份额占爱普生整个集团11%以上的成绩。深石明宏上任后,会基于前任打下的基础,在喷墨、视觉、机器人以及2016年底引入中国市场的可穿戴这4大领域持续推进创新。同时,他会适当调整中国区战略,让爱普生(中国)成为一家基于“解决方案

“全面推进爱普生B2B市场战略的转型与升级”

时青靖|文 钮键军|编辑

2017年4月,深石明宏成为爱普生(中国)总经理,接手前任中国总经理安藤宗德的职责与战略。安藤宗德担任总经理的3年,主推针对中国市场的“科技+本地化发展”战略,最终取得在中国的份额占爱普生整个集团11%以上的成绩。深石明宏上任后,会基于前任打下的基础,在喷墨、视觉、机器人以及2016年底引入中国市场的可穿戴这4大领域持续推进创新。同时,他会适当调整中国区战略,让爱普生(中国)成为一家基于“解决方案”的公司。

爱普生的盈利能力依然出色,2016财年爱普生全球销售总额是10,248亿日元,事业利润是658亿日元。这一年来,爱普生实现了对B2B市场战略的转型与强化,对很多企业来说,B2B与B2C的传播策略往往陷入一种难以调和的境地,企业大成本推广品牌却未能达到理想效果,而爱普生却为这样的困扰提供了一种解决思路,也给其他企业决策者带来启发,同时提升了爱普生的市场业绩。

现在,爱普生寄希望于面向商业和工业领域的创新产品及解决方案,推出全新的“集智入微”品牌宣言,继续发挥“省、小、精”技术核心优势,通过垂直整合商业模式,加强了对各个行业的投资,从商用到教育,从工程到家用等几乎所有领域均有涉足。深石明宏也将尽职尽责地履行爱普生立志成为“不可或缺的公司”的长期战略,为创造全新的价值而挑战。

深石明宏在2017爱普生“集智入微”秋季媒体日上接受了《哈佛商业评论》中文版的采访。

本土化战略与转型  

HBR中文版:爱普生为什么会选择一位外国人来做中国市场的本土化?

深石明宏:爱普生(中国)是爱普生整个集团中非常重要的销售公司,无论是市场规模,还是销售业绩,对爱普生整个集团的发展都是至关重要的。2018年正好是爱普生(中国)成立20周年的关键节点,在爱普生(中国)成立到现在一直是从日本总部派日本人来就任中国总经理,这一切都取决于爱普生的整体规划,是更为侧重全球化,还是着力发展本地化,公司会根据实际需求和我们现在人才储备的状况,最终决定我们到底选择什么样的人才来引领爱普生(中国)的发展。这一点也与“Epson 25长期企业愿景”相契合,即人才培养对我们整个集团来讲是非常重要的。

HBR中文版:接管中国市场后,你认为公司的哪些管理战略需要做出改变?为什么?

深石明宏:爱普生(中国)作为一家销售公司,最大的任务还是要提升我们的销售额。但为了持续保持销售额的增长,最根本的是要确保公司始终是被社会所信赖的,这点至关重要。因此,我会让爱普生(中国)公司更加开放,培养更多优秀人才,让公司持续成长。

HBR中文版:对很多企业来说,B2B与B2C的传播策略往往陷入一种难以调和的境地,企业大成本推广品牌却未能达到理想效果,爱普生如何解决这方面的难题?

深石明宏:爱普生的业务模式是研发自己的核心技术,并把这个核心技术扩展到产品中,让客户满意。在市场上确实是有B2B客户和B2C客户之分,但是我们采用的是一种垂直整合的商业模式,通过这种模式来满足客户,满足双方的需求。在上个世纪90年代左右,我们推出彩色打印机,它主要是面向2C的客户,这是一个成功案例,基本上确立了爱普生在整个市场的位置和知名度。无论是从市场推广、市场传播,还是市场销售上说,爱普生都可谓在B2C领域创建出一种成功机制。今后我想着力推广的是,在维持B2C这个成功模式的同时,将其成功经验借鉴到B2B领域,拓展B2B的市场。

HBR中文版:爱普生如何实现对B2B市场战略的转型与强化,具体举措都有哪些?

深石明宏:我们不是从零开始B2B的业务,比如我们现在的商用打印机、票据打印机,以及微型打印机等,这一系列商用产品我们都已经有了,今后,我们会通过自己的核心技术,不断地进行产品开发,扩展更多的产品线。同时针对B2B行业的特性,我们会在产品和服务上针对性地推进一些改革和完善。比如在产品上,B2B的客户可能会更为注重亲自体验的实感,我们会针对其推出可接触和体验的产品和服务。

在服务方面,尤其是商用客户,如果在设备故障时需要迅速应对,就需要我们提供一站式的服务,减少他们的宕机时间。爱普生在中国各地有11家分公司,每家分公司都有销售和服务人员,他们能够更快地接近客户,如果出现了需求,能随时提供相应的服务。在服务和产品上,这两方面都在进行强化。

HBR中文版:你如何说服公司里的每个人来接受这个听上去极其巨大的转型?

深石明宏:从日本和中国两方面来讲,一个是总部,一个是销售公司。首先在日本本部,我们一直在强调垂直整合的商业模式。我们希望从核心技术出发,把核心技术应用到产品开发。在产品的开发、设计、销售和服务过程中,让公司所有员工都把自己的努力扩展到最大化,就是通过大家的努力,让顾客、客户满意,让社会满意,同时自己也获得提升。让大家认识到努力是有价值的,让大家认同这种转型。

在中国区,以中国经济的发展来看,我认为今后10年中国都将是爱普生非常重要的市场,这点毫无疑问。爱普生在中国的表现会直接影响到爱普生整个集团在全球能否成功。我作为爱普生(中国)的负责人,总是通过这种方式激励我们的员工。

创新战略与设计思维

HBR中文版:除了打印机、机器人及视觉领域外,爱普生现将可穿戴设备引入中国市场,这对公司意味着什么?

深石明宏:打印机、投影机和机器人,这三个产品线有各自独特的核心优势。比如说用于打印机上的PrecisionCore打印头技术,投影机上的是3LCD,机器人上的是压力传感器技术。这次媒体日,爱普生可穿戴设备新品AR智能眼镜BT-350在中国首次亮相。这款智能眼镜通过采用增强现实(Augmented Reality ,简称AR)技术将现实世界信息与虚拟世界信息无缝集成,把原本现实世界无法体验到的信息,通过模拟仿真后进行叠加,将虚拟的信息应用到现实世界,被我们的感官所感知。在不到半英寸的屏幕上,即可实现更高分辨率,画面完全透明无边框,如同身临其境,而且其紧凑型设计与更轻的重量,能够给用户带来更为舒适的佩戴体验。再者,AR智能眼镜BT-350的应用前景非常广泛,例如医疗研究、精密仪器制造与维修、远程机器人控制、娱乐与艺术等,能让用户有更好的感官体验。

HBR中文版:你会在多大程度上听从消费者意见?他们知道自己想要什么吗?

深石明宏:我们会倾听客户的声音,这是非常重要的,也是我们业务最基本的原则。我们在倾听客户声音时,不会为客户因的声音是大还是小,要求是多还是少,来判断我们会不会采纳。听到客户的意见之后,我们会判断这个要求会不会对产品本身的销售额有帮助,会不会降低产品的生产成本,会不会对环境更加有益。我们会在公司内部进行讨论,来决定我们是否采纳或者反映到产品开发、设计中去。我认为客户的要求是没有对和错之分的。

HBR中文版:你认为其他公司能从爱普生的创新战略和设计思维中获得哪些启迪?

深石明宏:每个公司都有自己特有的经营理念,自己独特的商业模式,以及各自的战略。认识到自己公司的优势在哪里,这是非常重要的。比如说有些公司可能擅长营销,那么通过对自身最大竞争优势的认识,找出一个最适合自己发展的经营模式,就是至关重要的。比如说爱普生公司,它的最核心、最强势的地方就是有一套核心技术,基于这种认识,我们打造出可以将核心技术发挥到最大化的垂直整合经营模式。因此要找到自己公司的强项,把这个优势点发挥到最大化来进行产品和服务的开发和强化。

领导力哲学

HBR中文版:爱普生(中国)总经理每三四年更换一次的“轮岗”制在公司管理战略上有哪些竞争优势?

深石明宏:我本人的经历是欧洲工作过6年,然后在日本专业打印机事业部做部门负责人,现在来到中国。我认为这种轮岗制度是了解用户需求及市场多样化的一种非常重要的手段。比如说每个国家、每个地区,独特的需求、期待、特色都不一样。通过轮岗到当地,用一个开放的视野,了解当地独特的需求,这是非常大的一个优势和特色。

这种轮岗制度不仅仅是针对高层领导方面,现在我们也积极推行年轻人轮岗。把年轻人派到海外,让他们切身体验到当地的需求,当地的本地化,当地需求的多样化,因为倾听和亲身体验是完全两回事。三四年之后,再回到日本本部,将他们的亲身体会变成一种财富带到日本,之后成为日本的中坚力量,在日本继续进行培养、成长。累积一定的经验之后,再派到各个地区。

HBR中文版:那么对你的这种轮岗委派是公司在培养爱普生未来CEO候选人吗?

深石明宏:像我这样的被派到世界各地并在当地公司出任总经理的不止我一个,有的在欧洲,有的在美国。今后谁来出任爱普生全球CEO,这个取决于股东怎么看,以及公司整体的发展需求是什么。

HBR中文版:三四年的时间其实非常短,在这样短的时间、这样快的节奏里,你如何打造合适的团队?

深石明宏:任期三四年不是固定的,比如说我的前任在中国待了三年,前任的前任在中国待了七年。待的时间长短是根据他的使命、他的任务来决定,这不是固定的。在爱普生(中国)的高管当中,前几任都是这么过来的。不仅是日本的管理者进行这样的轮岗,今后在管理层培养方面,我将强化中国高管的培养,强化他们这方面的管理能力。

HBR中文版:你对中国本土团队的期待有哪些?

深石明宏:中国市场发展的前景和市场规模,无疑都是最受关注的,是爱普生最大的市场。未来我想把这种重要性传达到日本本部,所以今后我将着力于培养中国的高管,这是我今后在人才培养方面重要的着力点。

HBR中文版:中国经济可能会出现增长放缓,你对此担忧吗?

深石明宏:经济的发展可能有上升、可能有下降。但是从长期来看,我不认为中国的经济会发展缓慢,我认为中国的经济还会继续上升。原因有两点:一是中国的人口非常庞大,人口会支持整体的消费量。另一个是中国的市场变化日新月异,总会有一些新事物产生、新技术出现,这些都会引领新的市场发展。从地理位置上看,我认为今后不仅是“北上广深”这样的大城市会持续发展,中小城市也毫无疑问会继续发展下去。

HBR中文版:你此次就任肩负的使命与上一任中国总经理有哪些不同?为什么会有这样的不同?

深石明宏:我的前任是为公司整体奠定经营基础,这是他的主要使命,他完成的很好。在他任职期间,设定了一个公司愿景,在打造一个被信赖的公司和人才培养方面,他都做出了非常大的成绩。我们现在的任务是在已经打好地基的基础上,提高我们的销售,提升公司的利润,这是我的使命。2016年发布的“Epson 25长期企业愿景”,对中国市场的期待是非常大的。而作为爱普生最重要的一个市场,如何让中国客户满足,同时也让公司发展,这是我最大的使命,也是我们两人不同的责任。

人物小传

深石明宏

爱普生(中国)总经理

1987年加入爱普生,一直在系统设备部工作,这是一个需要去理解客户需求、并提供解决方案的领域。

1999年和2003年被派往爱普生新加坡子公司和欧洲子公司工作。

2009年返回日本本部,被任命为系统设备部营销总经理,2012年升任为该部门首席运营官。

2015年,被任命为专业打印事业部的副总经理。

2017年4月,被任命为爱普生(中国)总经理。

关于爱普生(中国)有限公司(Epson (China) Co., Ltd.)

爱普生(中国)有限公司成立于1998年,总部设在北京,负责统括爱普生在中国的投资和业务拓展。目前,爱普生在华累计投资已超过8.22亿美元(约合50亿元人民币),共有13家制造、销售及服务等机构,员工逾16,000人。

爱普生在中国开展的业务主要有打印机、扫描仪、投影机等信息关联产品业务,电子元器件业务以及工业机器人业务。其产品以卓越的品质和节能环保的特点,赢得了中国消费者的厚爱。立足于中国市场,爱普生始终本着“挑战与创新”理念,不断将一系列先进技术及应用方案引入中国,从而使中国消费者能够与世界同步,享受创新科技带来的完美体验。爱普生不断贡献于中国的环保和教育事业,作为一名优秀的中国企业公民而倍感自豪。

目前,爱普生(中国)有限公司已取得的资质包括:

- 2004年5月,爱普生(中国)有限公司经中国商务部批准,成为中国首家获得“地区总部”资格认定的外商独资企业。

- ISO14001环境管理体系认证;

- ISO9001质量管理体系认证;

- 企业信用等级评价AAA级认证企业;


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