荣耀总裁赵明接受《哈佛商业评论》中文版专访，从行业出海大势、本土化运营、海外团队管理等方面出发，对荣耀全球战略计划现阶段动作和成绩进行了总结与分享。
【PChome手机频道资讯报道】4月16日，荣耀总裁赵明接受《哈佛商业评论》中文版专访，从行业出海大势、本土化运营、海外团队管理等方面出发，对荣耀全球战略计划现阶段动作和成绩进行了总结与分享。
其中，谈到海外市场考核指标时，赵明表示荣耀更看重“市场的健康度”而非短期的业绩增长，在赵明看来，只有“对消费者诚信，对渠道诚信，对零售诚信，绝不损害渠道、零售、消费者的利益”，才能构建起面向未来的竞争力。
以下为《哈佛商业评论》中文版刊登荣耀总裁赵明专访原文：
《荣耀总裁赵明：起步即是高潮》
中国企业不断增长的实力和改革需求，正在推动它们冲出中国，走向世界。与此前欧美公司的全球化相比，中国企业面临最大问题是并无成功经验可循。中国企业必须摸索出一条适合当今形势的全球化道路。
显然，中国企业无法套用欧美跨国公司的经验。其他新兴经济体的经验是否可以被借鉴？哈佛商学院教授杰弗里·琼斯曾提出过新兴经济体应该抓住身边的国际化机遇，也就是先在周边国家进行国际化尝试。中国大多数的手机品牌在国际化过程中都遵循这一法则。但其中有一个品牌却反其道，宣布其全球化战略重点在欧美等品牌高地。这就是荣耀。
根据赛诺数据，至2017年底，荣耀手机已经在中国成为线上/线下整体第一的互联网手机品牌，国内整体排名第五的品牌，海外销售占比为15%。2018年1、2月荣耀手机在海外市场实现了100%的同比增长，在俄罗斯、芬兰等多个国家实现了当地市场排名前三的成绩。同时据赛诺2018年1月份中国移动通讯市场数据报告显示，荣耀继续领衔中国互联网手机市场销量、销售额第一，占据互联网品牌市场份额线上线下双第一，全品牌市场份额第四。
此外，还有一个更值得解读的数据。据极光大数据显示，截至2018年1月，荣耀手机位居互联网手机品牌保有率第一位置，达9.10%。
2017年12月5日，荣耀在伦敦发布了面向未来的全球战略计划：聚焦品牌高地，覆盖人口大国。以美国、欧洲、俄罗斯、墨西哥、非洲、土耳其、巴基斯坦、印度、印尼为重点区域。2018年到2020年，三年内成为全球前五的手机品牌，2020年争取实现海外市场销售收入占比达50%。这些战略目标较荣耀现在的经营实际，有着很大的想象空间。
荣耀如何能实现这些战略目标？为何一定要将欧美作为战略突破口？为了获得这些答案，《哈佛商业评论》中文版最新推出的在线视频栏目HBRC TIME特地采访了荣耀总裁赵明，具体探讨了中国企业如何利用全球化拓展价值链。采访中，赵明畅谈了企业在全球化运作中，如何建立一支具备全球视野并且拥有海外教育和工作背景的领导队伍、如何进一步了解当地的情况，以及如何在研发、营销、品牌建设等领域不断创新。以下是采访摘要。
大局未定，竞争惨烈
HBR中文版：荣耀将全球化作为2018年，乃至更长时间段的战略重点，能否简要地介绍一下荣耀的海外战略，以及具体的战略部署？
赵明：荣耀是一个面向年轻人的科技品牌。在我们看来，年轻这个概念与年龄无关，是一种心理和生活方式上的年轻。荣耀走向海外和全球化的一个主题思想，就是要把全球年轻人思想中最为精华的部分，凝练到我们的品牌和产品中，去服务全球的年轻人，打造一个链接全球年轻人生活的品牌和生活方式。从这个角度来讲，荣耀是从中国市场走向全球。
2017年12月5日，我们在伦敦发布了荣耀面向未来的全球战略计划：在三年之内，将荣耀打造成为全球手机品牌的前五；五年内进入前三。为此，我们从产品、组织以及市场上进行了全球布局。
HBR中文版：有一种观点认为，中国手机品牌海外扩张是因为国内市场大局已定，很难再打破这种平衡，是被迫的选择。荣耀走出去的契机或初衷是什么？
赵明：其实对于消费者和手机市场来说，大局已定是不存在的。我们不妨回顾一下中国市场过去的10年，甚至20年，你会发现，每隔三五年都会有新的领导者出现。中国市场上目前的竞争态势在全球范围来讲都是非常激烈的，甚至可以用惨烈来形容。
对荣耀而言，作为一个成立四年的手机品牌，我们短短时间内已经做到了中国互联网手机第一，因此在面向未来时，我们会考虑荣耀的下一步发展——如何能够自我提升、更好地服务中国以及海外的消费者。而全球的文化和品牌高地会给荣耀的产品和品牌内涵注入很多新的元素。
从科技的角度来讲，纵观欧美和日本以及全球的发展，中国已经成为其中不可小觑的一极。当我们走向全球，更好地满足其他国家消费者的需求时，中国消费者的产品体验也会进行大幅提升。再者，在智能手机领域中国市场占据着全球市场的三分之一。因此，从品牌内涵元素到产品科技发展，走向海外是大势所趋。
HBR中文版：荣耀品牌与华为品牌近些年所推行的双品牌战略，这对于荣耀来说具有怎样的意义？
赵明：在2013年12月，荣耀品牌成立之时，公司就尝试走华为+荣耀的双品牌战略。我们认为用单独一个品牌来诠释对所有消费者的支持是不够的，从商业模式来讲，也需要互补，所以公司决定成立华为和荣耀双品牌。这几年的发展，也证明了双品牌能够更好地服务消费者。在中国市场上，华为+荣耀已居市场份额第一，无论是高端机还是中端机，联合起来发展都很好。
在走向海外的过程中，我们发现海外市场的差异化更大。因为既有最高端的欧美，又有最不发达的非洲。仅用单独一个品牌去支撑这样的市场，已是力不从心。所以，华为和荣耀采用双品牌的方式走向海外，服务全球用户，就变得顺理成章了。
在我看来，不存在所谓的解绑关系。海外很多市场因为发展的不均衡、需求的多样化，在这时选择走出去，效率会很高，同时可以实现我们的快速成长。
HBR中文版：相比竞争对手，荣耀此次海外战略有什么样的特色？
赵明：我们的一个特色就是起步即是高潮。过去几年的小范围测试，让我们发现，无论是在欧美还是在亚非拉的国家，荣耀都有非常广阔的市场，都非常受年轻人的喜爱。
所以在2017年年中的时候，我们内部就决定，荣耀一定要大力发展海外市场，要在海外再造一个荣耀，要让海外的发展速度远高于国内的发展速度。
负向清单管理
HBR中文版：海外拓展人员是当地的，还是从国内派去的？整个未来海外战略，总部调了多少人，或者你新招募了多少人？
赵明：我们只派个别的种子员工，因为他熟悉荣耀的品牌，熟悉荣耀的产品和整个商业模式。其他员工都是当地人，如此才能把荣耀的全球品牌理念与当地文化相结合，根植于当地文化当中，这样才能有生命力。
荣耀的发展过程中，人员构成一直是以全球各行业、多国部队的形式存在的，自发展至今一直如此。我们这里既有从华为运营商业务过来的，包括我本人就是来自华为运营商业务；也有来自华为终端体系的，还有从电商行业、互联网行业，以及其他手机品牌，甚至渠道合作伙伴中过来的。各行各业的精英人士加入了荣耀，可以说荣耀一开始打造的就是一个开放的文化。
在2017年的四季度，荣耀开始大规模进军海外的时候，公司加大了支持力度，签发了一个文件：有意愿加入荣耀的员工，申请之后，由荣耀来面试；面试通过，各个部门要无条件放行。这种支持力度是前所未有的，也让我们迅速集结了一支能够快速走向全球的部队。
HBR中文版：海外市场上有着如同处女地一样的地方，但也有着竞争激烈的地方，为此你如何进行战略调整？
赵明：说到全球市场，我更多是指它的多样化。这其中很多区域市场对荣耀来说是全新的，没有开发过的，是处女地一样的地方。但是面对激烈的市场竞争，我们需要拷问自己这样的问题：荣耀的产品对当地用户的价值是什么？我们能给当地年轻消费者带来哪些独到的、与众不同的体验？只有实现了这点，在进入当地市场时才能具备差异化优势。
当然这个价值和优势也不是一成不变的。我们基本上每隔三到六个月，就在内部组织一次会议，复盘在这个市场上的成绩和我们下一阶段的发展战略，与全球市场是否相匹配，是否具有赢得竞争的独特价值。
HBR中文版：你和一线员工的权责是怎么划分呢？哪些东西是他们不用请示就可以获得决策？
赵明：我们是负向清单管理。只要荣耀没规定不可以做的，在一线就都可以做。
健康度是核心指标
HBR中文版：你对海外市场的考核主要基于哪些指标，是销售收入、利润，还是市场份额？
赵明：从行业来讲，通常看的是销量份额和销售收入份额。对我们来说，这只是其中的一个方面，最最重要的是保持市场的健康度，以及构筑在各个国家和区域的能力。因为对品牌来说，在任何一个国家的长期、可持续的发展都是至关重要的；在荣耀的全球化过程中，最重要的是构筑面向未来的成长和发展的基础，打好基础才能实现翻倍或指数增长。
HBR中文版：这个度的具体指标是什么？是渠道、品牌，还是什么？
赵明：这是一个综合考量。对于荣耀而言，任何一个区域主官和国家主官，都要制定出适合当地的发展战略。你的产品战略、品牌营销的策略是什么？面向的用户群体是谁？这样的战略制定清楚之后，就要选择能够与荣耀一起长期走下去的合作伙伴，而且在双方的合作当中构建起面向未来的发展基础和互信关系。
荣耀在任何一个市场的增长，都不是一锤子买卖。这种与合作伙伴之间长期的互信、诚信是最重要的，对消费者诚信，对渠道诚信，对零售诚信，这都是荣耀在当地能力的一部分，这就是荣耀的健康度。在发展当中，不能单纯地追求销量和利润，从而损害渠道、零售、消费者的利益，这也是市场的健康度。
HBR中文版：2018年，针对中国市场，荣耀的战略是什么？
赵明：还是夯实我们的基础。荣耀已经成为中国线上加线下第四大手机品牌，下一步，我们要去进一步夯实基础，面向未来去构建新的发展梯次。
而且荣耀的国内战略与海外战略也是互相匹配的。国内作为基石，要支撑海外的发展，给海外输送人才、新的商业模式和打法。你会发现，荣耀的国内市场的发展和海外市场的发展，已经融合成了一盘棋。
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