高维信诚敏捷商务CSE(Collaborative Smart business Engine)是高维信诚基于SAP的mySAP All-in-One 系统解决方 案，同时结合对中国企业本地化情况和所实施各行业的业务理解，所提出的面对中国成长型企业的ERP行业解决方案。
高维信诚敏捷商务CSE(Collaborative Smart business Engine)是高维信诚基于SAP的mySAP All-in-One 系统解决方 案，同时结合对中国企业本地化情况和所实施各行业的业务理解，所提出的面对中国成长型企业的ERP行业解决方案。
汽车零部件行业所面临的问题
* 与主机厂计划的协同
汽车零部件制造厂的生产一般要按主机厂的生产计划，同时考虑主机厂的配件需求，市场的配件需求而制订，由于市场变化莫测，而主机厂一般又采用准时供货制，因此很难保证计划的稳定性，这必将对整个物流的计划和采购带来很大的不确定。
* 逐步国产化进程的管理
目前一般为主机厂配套的汽车零部件企业，产品的开发一般都是先期由国外开发，SKD组装，CKD组装，逐步实现国产化的过程，因此对于一些总成类物料，在厂内会同时存在既外购，又自制的情况，一般情况下，自制件用于市场配件，进口件用于主机厂配套件。
* “按时交付”能力
目前，主机厂普遍采用“即时供应”的供货方式，供应商根据客户的需要作时间安排，提前一小时或数小时将产品送达生产线供装配使用。另一方面，客户的要求也十分严格，如果导致客户的生产线停顿，供应商便要支付违约赔偿。
其实，无法按时供货衍生的问题远远不只赔偿违约金。很多情况下，一旦出现生产线停顿，客户的信誉将会受到影响，竞争对手也会乘虚而入，使企业失去商业机会。为达到“按时交付”，供应商一般在客户工厂的周边（一般3英里范围之内）租用库房，使货物可预先运到仓库，让客户根据需求随时取用。不过，由于对信息传递的不及时，以及对市场变化的估计不准确，为了保证对配套厂货物的供应，必须保留较高的库存，造成不必要的资金浪费。
* “快速反应”能力
“快速反应”反映公司的专业精神。统计表明，客户更换供应商的原因，约三分之二（68%）是原来的供应商未能作出适时的安排，客户的需求未得到重视和反馈。
“快速反应”还表现在售后服务方面。如何跟踪产品的质量，及时处理售后出现的质量问题，并快速分析和解决引起质量问题的原因，也对汽车零部件行业的信息化提出了更高的要求。
解决方案：
销售模式：根据主机厂的实际管理需求，采用寄售的方式，将销售过程分成两个步骤，使主机厂的销售过程以及物流完全符合财务结算的需求，并能同时跟踪汽车零部件厂的销售出货情况和主机厂寄售库存的出货状况，保证主机厂供货的及时性；
计划模式：完全同步主机厂的生产计划，将生产计划分成年度计划、月计划、周生产计划和日生产计划，每个计划都是在引入了主机厂相应的生产计划，再根据市场配件销售预测和考虑一定的安全库存后生成，并随主机厂生产计划的变更而随时变更生产计划，而生成物料的采购计划（进口采购和国内采购）；
开发模式：在主机厂逐步将零部件的开发交给汽车零部件制造商后，汽车零部件的开发必须与主机厂的开发同步，因此在主机厂的开发过程中，主机厂和配件厂使用同样的零件编码体系，并将产品结构（BOM）集成在一起，这样无论是在计划的生成，还是物流方面，都能实现与主机厂的“无缝集成”，达到计划与物流与主机厂的同步；
物流模式：一般主机厂目前都采用“准时制”供货，主机厂会根据生产线的装配计划，给配件厂发出补货指令，为快速响应主机厂的需求，而又不至于保留太大的库存，就要求配件厂计划流和物流与主机厂的同步，以及生产计划和物流计划及时保持与主机厂的同步变更，CSE-AUTO SUPPLIER在整个系统的设计中充分考虑到了这种同步，使配件的供应能够符合主机厂的要求。
控制模式：CSE-AUTO SUPPLIER系统将事后控制改为事中控制，通过对业务流程的全程控制，尽可能将企业运行过程中的不易掌控的因素改变成为可以掌控的因素；管理层和决策层可实时查询，准确把握与市场数据信息的分析报告，更好把握和完善决策方案。
投资回报分析
由于CSE方案很好的解决了汽车零部件厂和主机厂之间的计划协同，使汽配供应商能根据主机厂的要求随时变更自己的生产计划和采购计划。这样可以避免积压大量的滞留原材料和产成品，改善流动资金状况。与此同时降低自己的库存成本。
CSE方案充分考虑汽配商对向主机厂采用JIT供货方式。这种方式可以使汽配商避免大量的成品库存，同样可以起到资金周转不灵以及过高的仓库成本。同时又能满足主机厂的需求，相互间建立信任。合作伙伴间的高度信任可以使合作关系上升为战略性的，其结果是双方信息交流更充分，从整体供应链的角度计划物流从而降低成本，增加销售，达到双赢的目的。
CSE方案可以把操作层面上的大量信息经过汇总提炼后供管理决策层查询。信息是决策的基础，可以帮助决策者迅速适应不断变化的外界环境，或者找出内部管理中还可以优化的环节。
成功应用——海拉车灯优化协同商务
海拉（Hella）在八十年代初，作为汽车工业及独立零部件经销商的全球伙伴来到了中国。着眼于与国内主机客户的长期发展，海拉于1995年建立了长春海拉车灯有限公司，向一汽大众、
一汽集团、
哈飞集团的捷达、奥迪、宝来、中意等10多种车型提供配套供应灯具产品，通过不断引入先进技术并加强自身对质量、成本、发货及售后服务的严格控制，实现客户满意。
2002年中，开始进行信息化建设，2002年底，项目实施完成。通过该项目的实施，优化了原有业务流程，提高了业务处理效率，并能更快捷、更有效的监控业务和得到报表。最重要的是，SAP的实施让海拉达到了加强广泛协同性的目的，表现在“三个同步”：
同步开发：海拉与OEM厂商实现主数据同步更新，OEM的新车型或技术改进，如果需要海拉车灯的相应开发或变化，将导致海拉新物料号的产生。海拉内部数据管理使用了PDM系统，而PDM和SAP实现数据同步，保持了数据准确性，提高了维护效率。
同步计划：海拉的销售计划和OEM厂商的需求计划同步，海拉内部供应链实现销售计划、生产计划、采购计划同步，使海拉的制定计划效率提高，精确率提高，降低了库存积压量，同时也保证了计划能顺利执行。
同步配套：和OEM通过数据传输接口可以及时收到OEM随时的要货需求，可以及时调整生产计划，处理插单，调拨库存。和OEM通过数据传输接口，实现即时同步的物流配送，在收到OEM要货计划后，2小时内送货到达。(转自CCW)
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