有150多万职工的中国石油天然气集团公司，1999年11月重组为48万人的中国石油天然气股份有限公司，并于次年4月在纽约证交所及香港联交所上市。中国石油如何从一个巨型国企 迅速转变为一家境外上市公司？在计划经济中生活了40年的中国石油如何迅速地适应市场经济并与国际公司竞
一、 企业背景
有150多万职工的中国石油天然气集团公司，1999年11月重组为48万人的中国石油天然气股份有限公司，并于次年4月在纽约证交所及香港联交所上市。中国石油如何从一个巨型国企 迅速转变为一家境外上市公司？在计划经济中生活了40年的中国石油如何迅速地适应市场经济并与国际公司竞争？转变之路是漫长的，但他们只用了8个月时间就成功迈出了第一步。
我国石油工业自50年代起步以来，经过了多次的重组，但对这个行业来说，最重要的重组发生在1998年，中国石油、石化两大集团公司的组建，第一次为这个行业引入竞争机制。这次重组的最终目标是创立两大全国性的上下游一体化的油气公司。为建成更有效率和更具竞争力的国际油气公司，中国石油天然气股份有限公司又首先进行了进一步重组，于1999年11月5日成立了中国石油天然气股份有限公司。该公司原油储量和产量在全球上市石油公司中分别排名第三位和第四位，天然气储量和产量分别排名第四位和第八位，是世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。
中国石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中国石油如何迅速地适应市场经济并与国际公司竞争？
财务管理到集团财务的转变
转变从何处开始？中国石油的选择是财务。因为在反映整个企业的经营数据中，财务数据占了70-80%。作为一家在海外上市的中国企业，财务报告和财务信息披露要符合国际会计准则和当地证券管理机构的要求，也要符合财政部规定的股份制会计准则，所以从1999年10月18日开始，中国石油对原中油财务管理信息系统(FMIS)进行了大规模的改进，以建立新的中国石油财务管理信息系统。
新系统的建立过程是一项集变革、管理、财务、会计和信息为一体的庞大的系统工程，涵盖了组织机构适应、会计实体设立、财务报告流程理顺、股份制会计制度建立、新编码体系重构、区块成本核算、软件改进、人员培训、技术支持等多方面的内容。中国石油对此次改造的原则是设计国际化、实施本地化。他们请来麦肯锡公司设计了组织架构，仍然由浪潮通用软件公司负责软件更新。经过8个多月的艰苦工作，中国石油财务管理信息系统（PCFMIS）建立了覆盖整个股份公司3000多个会计实体、112个业务单元、4个专业公司和总部的国内最大的财务网络信息系统，网上运行的服务器有550台、客户机34800多台，股份公司自2000年1月份开始的全部交易已经纳入新系统管理。
二、 应用成果
1、确定了新的财务报告流程
股份公司根据麦肯锡设计的组织机构和管理模式，将财务报告层次划分为7级，分别为股份公司总部、专业公司、业务板块、业务类型、业务单元、作业单元、子作业单元。子作业单元的报表逐层上传至股份公司总部，最终生成符合中国以及国际会计准则的财务报告。新的财务报告流程还包括在业务单元层次、专业公司层次和股份公司总部三个层次的报表合并以及IAS国际会计准则的调整。
新的财务报告流程不同于过去三级核算、四级管理的财务机制，明确了财务报告各个层次、每一步工作的任务和职责，保证了财务报告的及时、准确、可靠。项目所形成的财务报告流程手册，是中国石油企业财务管理有史以来第一本比较完备的财务报告手册，也将成为中国石油财务人员的工作手册。
2、强化标准化工作，完善了内部会计制度
为了使改进后的FMIS具有更强的开放性和集成性，项目组参照国际上的通行做法，按照财政部股份公司财务制度和会计准则的要求，制订了包括会计实体和主要客户代码、标准科目代码、油气田区块储量评估划分标准、中国石油物资大类代码共10类标准化代码。项目组结合石油企业的特点和内部管理需要，对1996年制定的内部会计制度进行了全面的修订，编写了《中国石油天然气股份公司内部会计制度》。
3、开发设计了关键业绩指标报告子系统，各种分析功能将为企业管理决策提供有力支持
关键业绩指标（KPI）的考核是国际上衡量企业经营业绩的有效方法，由源动要素类、财务成果类、公司价值类三类指标构成，是加强企业内部管理，与国内外同行进行比较的依据和基准。同时，建立科学规范的业绩考核评价体系，有利于对专业公司、板块、业务单元、企业管理人员实施更有效的管理、监督、激励和约束，确保公司总体战略目标的实现，实现公司价值和股东利益最大化。按照麦肯锡公司为股份公司设计的关键业绩指标，项目组设计了KPI报告流程，开发了KPI报告子系统。KPI报告子系统以FMIS汇总报表子系统的基础数据为依托，是基于WEB 环境的报告子系统，系统功能包括了元数据自动析取、钻取、KPI指标计算、指标的展现、构成、对比、趋势分析和KPI网站维护等内容，实现了PRC和IAS两套KPI数据的自动计算，较好地满足了管理者和海外投资者对企业经营业绩查询和分析的需要。对于及时发现企业经营中存在的问题，制定企业发展规划，减少投资风险，具有重要意义。
4、 确立起集团财务的应用模型
完成了基于报表的合并报表子系统。该子系统可以自动完成内部交易数据的接收、内部交易的对账、抵消分录自动形成、报表数据合并等任务。
改善了总账子系统和报表子系统。改进后系统可以满足关联交易、内部交易信息的记录管理，备查信息的管理，增强了往来账核销、自动账龄分析、标准化控制等功能。
建立了预算管理子系统的原型。该子系统能完成预算数据、实际数据的归集、预算数据与实际完成数据的对比分析，同时还进行了财务分析及预测模型的初步研究。
建立了基于Internet/Intranet的向下查询系统。该系统的建立使公司管理层对股份公司所有上网企业的财务信息的实时查询和监督成为可能。
解决了一套系统可以按不同方式提取折旧的难题。根据国际会计准则对重估前后不同资产折旧处理的要求，项目组对资产软件的数据库结构、功能模块进行了修改和进一步开发，在资产分系统中实现了双倍余额和产量法提折旧，并增加了区块资产管理功能，设置了地质区块编码，使按区块进行成本管理成为可能。
此外，项目组在设计中国石油财务管理信息系统时吸收了国外较为先进的设计成果，融合了数据仓库的思想，采用了世界上先进、成熟的客户/服务器技术、Internet技术、数据共享、数据析取技术、组件技术，使用了面向对象的软件开发工具，采用了通用性与专用性相结合的设计方法，在技术上有很多创新。
三、效益分析
“钱口袋”管得紧不紧，财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。三年前，中石油集团一年的全部财务费用高达１１９亿元。２００１年，集团的财务费用只有三年前的一个零头。这说明，三年内，石油集团整个财务费用降低了近１００亿元，除了国家降低贷款利率因素外，集团财务紧缩、管理水平提高等都在不言中。中石油股份公司成立后，所有的对外资金业务统一管理，下属分公司和企业一律不能开展对外借款和担保业务。所有的向银行贷款、还款业务统一进行，使中石油的贷款成本大幅下降。２００１年，中石油股份公司仅在财务管理费用方面，就节省开支２０亿元以上。
以上从另一个侧面反映，集团财务对一个集团企业的作用是不容忽视的
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