华硕近日正式对外界辟谣：“分家”之说纯属误传。但华硕品牌在全球声势渐强，与其代工客户的产品区隔渐小又是不争的事实。分家之说仅仅是一种传言，还是在可以预见的将来，的确有可能成为现实？
出处:IT.com.cn(IT世界)
华硕近日正式对外界辟谣：“分家”之说纯属误传。但华硕品牌在全球声势渐强，与其代工客户的产品区隔渐小又是不争的事实。分家之说仅仅是一种传言，还是在可以预见的将来，的确有可能成为现实？
春节过后，一则来自中国台湾媒体的新闻在国内业界引起不小关注。该消息称：近年来在国际市场表现出色的华硕笔记本电脑拟进行代工业务和自有品牌业务的拆分，未来华硕将完全主导自有品牌笔记本电脑业务，原先的代工制造业务则转移至新成立的100%控股子公司威硕。
消息传出，业界一片叫好，普遍认为华硕分家乃情理之中的必然之事。因身为代工企业的华硕自有品牌近年来风头太盛，已成为继宏之后第二位跻身全球前十的笔记本品牌之余，产品线势必逐渐开始与其工客户相交叉。照此发展，华硕将可能面临失去代工定单的风险，解决途径惟有效仿宏进行拆分。而此前华硕老总施崇棠也曾在不同场合表示：华硕两块业务都不会放弃，因为作为代工企业，“保有品牌才比较不会被压制住，自己才有主动性”。在此前提下，不排除日后分家的可能。据称，其更在内部已多次讨论“分家”的模式及构想，最后结论是像纬创跟宏分家的模式比较理想。日后若分家，一边会比较偏向DMSC（设计制造服务与零组件供货商），另一边则偏向DB（设计品牌）。其中研发是平衡两边的支柱，两边都有研发，但是一边偏向OEM，另一边则偏向创意。 照此看来，如今的“分家”当是华硕经过审慎考虑下的最终决断。
但令人不解的是，“分家”消息传出后，华硕总部很快就在台北郑重辟谣，称“拆分”之说纯属市场“误传”。“由于威硕负责苹果笔记本型电脑产能已移往大陆生产，因此华硕将空出的产能生产其他客户的电脑，纯属内部产能调节，并无任何制造与品牌分家的情况”。 华硕的态度令业界人士大跌眼镜，整个事件变得扑朔迷离。
对此，一些中国台湾业界人士均表态：华硕分家是迟早要做的必然之事。但压力不达到“极限”，华硕绝不会率意轻为。
“苹果”产品线做“试验田”？
从华硕的市场表现来看，其自有品牌笔记本业务2004年已是相当耀眼，其内部设置的2005年目标更是希望挑战200万台新高。与此同时，自有品牌笔记本电脑出货量在2004年已占总量280万台的42.8%，2005年更拟将此比重拉高到50%以上。如此迅猛的扩张，难免威胁到客户地盘，拿其主要客户之一的三星来说，同走轻薄路线，国际行销，华硕与代工客户在产品线上已经发生重叠。品牌的发展必然要继续向高拓展，今后与SONY、NEC等客户会否撞车也不排除可能。目前华硕区域渠道零售品牌(Clone)等白牌机型出货量约30多万台，苹果与索尼等主要代工客户出货量约120多万台。照此看来，对于目前还占总营收五成以上比例的代工业务，华硕也断不会放弃。矛盾凸显之下，分家“避嫌”应势在必行。
在这个问题上，业界多以宏类比：二者均是先有自有品牌，再接代工定单的制造商，宏品牌做大之后，再难接到国际大厂的代工大单，以至被目前中国台湾第二大代工厂仁宝赶超。OEM和品牌不能两全，重压之下，宏只好忍痛将代工业务拆分成立纬创，纬创成为宏的供货商之一，供货量只占宏全部定单的1/3，这才得以洗脱干系。经过几年奋斗，纬创终于走出低谷，陆续接到了来自IBM、DELL以及HP等国际定单，得以起死回生。做自有品牌艰难的环境，正是中国台湾代工企业手握最先进技术和庞大资金，长期以来却不得不甘为他人做嫁衣的重要原因。拿中国台湾前两大民营制造业者鸿海和广达来说，长期以来都坚持走专业代工的路线，不开发自有品牌产品与客户争夺市场。从历史经验来看，两块业务持续并行的可能性也微乎其微。
据可靠消息称：华硕任命原纬创总经理郑定群为威硕总经理，同时，部分原纬创员工也在近日跳槽至华硕。不难理解，脱胎自基的纬创，正是华硕单独发展制造业务唯一也是绝佳的学习样本，无论是拆分模式还是拆分后的管理，纬创的经验都能使华硕避免走弯路。照此推断，也不排除华硕将苹果产品线当作试验田，为日后大规模拆分做准备。
“分家”的课题
分家非易事。对于企业来说，拆分所耗费的人力资金成本都是小问题，更重要的是，本就存在冲突的两块业务一旦正式分离，原本隐含在一个公司中的业务矛盾可能将更加突出。
“这种矛盾在拆分后的扩大化才是真正最大的隐性成本。”对于制造和品牌业务的拆分，中国台湾金宝集团控股的自有品牌联宝公司总经理洪国基这样认为，对于同时拥有制造和品牌两块业务的公司来说，生产和销售，内部的协调和外部的客户关系问题，公司整体成长的问题，一直都形成矛盾，而这些矛盾在很大程度上都牵制和抵消着公司整体发展成长的力量。拆分之后，由于两家公司经营目标正式区别开来，在朝各自的利润指标和成长业绩迈进的同时，在资源本就分散的前提下，互相的支持又将不可避免的淡化。由于上述问题，双线作战的企业，要想在拆分后达到“1+1≥2”的效果，难度不小。
与此同时，拆分也将面临漫长的磨合过程。为符合拆分的要求，肯定会引入委外代工，而不可能向原先那样全部由自己的制造厂生产，而且产品自供量甚至要放得很小。包括新产品的路线、风格，给几家代工厂去做，量分别下多少等等都需要重新设定，这些将是需要处理的烦琐新问题。与此同时，尽管拆分确实会在客户关系上产生帮助，但帮助的程度到底能有多大，还与业务切割的程度，客户放心的程度息息相关。
网友评论