案例诊室：“末位淘汰”法应如何操作？

互联网 | 编辑: 顾沈伟 2007-04-13 14:30:00转载 一键看全文

末位淘汰

近年来，对于从事人力资源管理的人来说，“末位淘汰”并不陌生。对“末位淘汰”法，人们的看法不一。有人认为实行“末位淘汰”法，能给员工以压力，在企业内形成竞争气氛，有利于提高员工的绩效。有人则认为“末位淘汰”法容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张、对企业不信任等恶性状况。那么，究竟该如何正确看待“末位淘汰”法？企业事先应如何评估采用“末位淘汰”法要面临的风险？“末位淘汰”法操作时要注意哪些问题才能达到企业的预期效果？本期，我们请北京华清美信人力资源技术服务有限责任公司资深顾问马丽，结合上期候诊室的案例，就上述问题与大家共同探讨。

专家诊断

“末位淘汰”法不是企业管理的关键环节

“末位淘汰”法在很多企业得到了很好的应用，如GE、联想等著名大企业，为什么到了张经理这里应用时感到难以决策呢？对于能不能引入“末位淘汰”法，可以给张经理提两点建议，帮助其作出理性决策：

一是张经理可以与人力资源总监探讨其过去操作“末位淘汰”法的成功经验，并与本企业进行标杆式的比较分析，评估企业如果引入“末位淘汰”法所面临的风险。二是明确本企业进行绩效管理的目的是什么？绩效结果与人力资源管理体系的关系是什么？

围绕上述两点，从操作层面讲，结合本案例的情况，我对张经理公司的人力资源管理的建议是：“末位淘汰”法只是整个绩效管理中的一个环节，公司规模200多人，规模不大，属于应用软件行业，员工总体技能经验和知识要求都比较高，培养成本高，替换成本也高，员工队伍从整体上讲工作比较努力，绩效管理的重点不应该聚焦于淘汰出局——解除劳动合同关系这一做法，更重要的是使员工个人绩效如何改进，以达到公司整体绩效改进。因此，对于“末位淘汰”法可以将其定义为广义的淘汰，围绕绩效考核评价结果，确定末位范围内的员工，对他们进行进一步的绩效情况区分，然后采用多种“淘汰”方法，对他们进行管理，包括：调换岗位、降职降级使用、降薪、原岗位增设考察期、直接进入下岗培训等方法，与解除劳动合同的方法结合使用，形成一体化的末位绩效淘汰管理办法。

通过上述案例，我认为是不是引入“末位淘汰”法不是企业管理中的关键环节，关键的环节是绩效管理中对于员工绩效进行管理时，区分员工绩效到何种程度，这种区分是利于团结协作，还是利于个人成就，对于绩效结果的使用，要以公司员工绩效管理目的为前提来设计。

专家处方

“末位淘汰”法是企业进行绩效考核中对绩效评价结果的一种处理方法，企业根据设定的绩效考核指标体系，运用特定的考核方法对员工进行绩效评价，将员工考核成绩进行排序，确定排在最后面的一定比例的员工为绩效最差目标，不能为企业继续任用的淘汰目标，并对其进行解除聘用关系的处理。企业采用“末位淘汰”法，只有正确认识、操作得当才能达到理想效果，理念应用与解决方案的有效对接是成功的保证。

处方1：

正确认识“末位淘汰”法的作用

“末位淘汰”法具有积极作用和消极作用两面性。“末位淘汰”法的积极作用在于：能够使企业从上至下聚焦于企业对各部门、部门内的员工所设定的工作目标，保证目标的实现。对于企业倡导的员工行为和工作态度方面，也有很好的聚焦作用，对企业文化的建立有很好的强化作用。同时也创造了一种内部竞争环境，以绩效为导向，保证了全员效率，杜绝大锅饭、混日子的低效率情况。

上述积极作用带给企业的收益是显著的，但“末位淘汰”法也存在很强的负面影响作用，如：员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

因此，一个企业在决定采用“末位淘汰”法之前，应充分考虑其对企业正、负两方面的作用和影响。

处方2：

“末位淘汰”法要进行风险评估

企业在决定是否采用“末位淘汰”法时，可以学习借鉴其他知名企业操作的成功经验，与本企业进行全面的标杆式的比较分析，评估企业如果引入“末位淘汰”法可能面临的风险。进行标杆对比的内容包括公司所在行业、公司规模和发展阶段、公司发展战略、公司管理控制模式、公司组织机构基础、公司文化、公司人力资源战略差异等因素。

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