主持人：尊敬的各位领导，各位来宾，新闻界的朋友们，大家下午好！欢迎大家来到魅力无限的城市上海，在这个春意盎然的日子里，我们隆重举行盈利与风险博弈下的共享服务，2007年中国企业共享服务管理模式高层论坛，我是朱冠舟，非常荣幸主持这个论坛，首先我代表本次会议的主办单位用友软件股份有限公司，协办单位国泰君安证券股份有限公司暨中国惠普有限公司对大家的到来表示最热烈的欢迎！
自上个世纪至今，中国训练成为全球瞩目的制造业的基地，然而，在全球化进程的今天我们认为中国将继续保持世界制造业的同时，未来中国服务的管理模式将逐步的承担起21世纪中国企业管理的重任，那么在服务内涵日益丰富的今天，中国服务的提升不仅是服务业的使命，而是所有中国企业，包括集团企业在内的共同的历史使命，我们也看到，当前全球领先的集团企业，已经开始采用共享服务模式，来提升自己的管理，改善运营的效率，共享服务模式是实现公司内部流程标准化创新的手段，他对传统管理模式造成很大的冲击，他运营成本低，管理风险小等特点，被誉为是管理大胆的新模式，作为亚太本土最大的管理软件提供商，用友公司认识到，共享服务模式将是服务型企业未来管理变革的主要趋势，目前我们已经包括国泰君安在内的证券公司已经成功实施这一管理模式，那么后面我们会一起来分享他们的经验总结，相信本次论坛将是一次探讨新管理模式的盛宴，接下来我们的会议将正式开始。
人民大学教授张瑞君
王总
首先我非常荣幸的为各位介绍出席本次会议的嘉宾，他们是中国证监会信息中心副主任杨淑琴女士，欢迎你，国泰君安证券股份有限公司何伟副总裁，感谢光临！国泰君安证券股份有限公司财务部总经理，中国惠普有限公司陈昱先生，欢迎！中国人民大学教授博士生导师，张瑞君女士，欢迎你！用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生！用友软件股份有限公司高级副总裁兼事业部本部总经理李友先生，用软件股份有限公司助理总裁兼上海分公司总经理季学庆先生，用友软件股份有限公司集团与行业解决方案事业本部产品总监唐肖鲁教授，用友公司集团行业解决方案技术总监张伟先生，用友软件股份有限公司证券保险业务总经理黄伟先生，那么出席本次会议的有来自全国各地的证券保险以及华东地区集团企业的代表和高层管理人员，以及我们来自全国的新闻界的朋友们，因为时间关系不一一介绍，对于你们的到来同样表示最热烈的欢迎！
证监会信息中心副主任
本次会议我们非常荣幸的请到了中国证监会信息中心副主任杨淑琴女士，莅临我们的会场，接下来让我们用热烈的掌声有请杨主任为我们致辞，大家欢迎！
杨淑琴：尊敬的王文京董事长，还有尊敬的何伟副总裁还有尊敬的各位来宾，大家下午好，非常高兴今天有这样一个机会参加用友软件股份有限公司举办的2007年中国企业共享服务管理模式的这样一个高层论坛，那么我代表证监会祝贺本次会议顺利召开，随着人民币的升值，随着股权分置改革，以及市场创新等等举措的成功实施，那么中国证券市场进入了崭新的阶段，就是从上个月的我们达到了2600亿的每日交易的交易量之后，实际上，1000多亿到2000多亿日成交量已经成为常量，这个浇头非常的活跃，以及创新业务的逐步的推开，证券市场的机制在逐步完善，证券市场各个主体的交易所，证券公司、基金公司都面临着更大的发展的空间，同时也面临着跳跃式的发展和挑战，在这样的一种情况下，我们IT的发展战略就变得更加的重要了，其实大家都知道，在证券行业，信息技术是一个十分重要的技术支撑，那么我们通常把信息技术作为前台和后台，前台在某种意义上说，我们在100%以来这样的信息技术和网络，后台也在逐步的对于信息技术的依赖性在逐步的加强，对于整个证券公司来说，证券公司在近1年多以来我们推行的是一种分类管理，有创新类券商，有合规类的券商还有一般的券商，还有风险类券商，随着这种分类的管理，证券公司的分级会明显的出现差距性，同时随着证监会推行让证券公司做大做强这样的基本的思路，整个证券公司也在发生着很大的变化，也在面临着很大的挑战，在这样一种情况下，确实来说，证券公司在业务开拓和管理上就越来越依赖于信息技术的支持，尤其是依赖于对于管理软件的信赖性，确实是在不断的加强，那么这种差异化的管理和差异化的管理系统的需求也会不断的提高，差异化的管理对于证券公司的运营效率还有整个资源都会带来竞争优势，证券公司和基金公司从技术系统来说，和国际上的同行业相比有特殊之处，我们在很多方面应该说有我们非常先进的地方，比如刚才说在前台系统上，我们确实有比较先进的系统，在交易上，我们的快速反应应当说在国际上是领先的水平，在后台的软件和应用软件的处理上，应当说我们正在面临着挑战，那么随着这样的业务不断的发展，技术的支撑就走向前台，变成了一个很严峻的挑战，整个证券公司对于整体运营效率的提高，综合成本的控制，企业风险的控制等等，这些方面都需要在前台和后台的技术支撑方面共同加大，包括财务数据信息的挖掘、分析、利用，以及对客户提供这种个性化增值服务方面，其实我们在和国际先进的国家相比还有一定的差距，那么今天这个会议的主题，是盈利与风险博弈下的共享服务，我们认为这个题目非常好，他抓住了当前证券保险以及服务型集团企业管理的核心，因为现代化的企业越来越重视资产的风险性和它的盈利性，证券公司的兴衰存亡就更加的与这两者息息相关了，现在许多世界的知名企业，大型的企业集团都在开始尝试走共享服务的道路，其实我们前台这一块，集中式的管理也是在2-3年前才开始的，后台集中化管理也是在不断的探索之中，那么这种共享式的服务，确实逐渐的受到了这些集团企业的欢迎，刚才和有关方面交流过程当中得知中英人寿已经和保险公司方面着手财务数据的管理，打造财务中心，惠普公司也在中国提供这种共享的服务，那么摩托罗拉公司也在天津西区也有企业服务中心的建立和落户，今天也非常高兴，我们国内创新类的最大的证券公司就是国泰君安和用友企业，也是在做这个方面的合作，在做共享的服务管理模式的积极的探索，那么在此对这种探索表示衷心的，应该说是一种感谢，因为我们的行业需要有企业走出来探索一些新的东西，对这种积极的探索和成功的实践表示衷心的祝贺，今天的发布会上集中业内一流的管理专家和企业的各位高管等等，我想这是一次群英荟萃的论坛，是管理思想的一次集中，一种碰撞，一种盛宴，相信这个论坛的召开，会给大家带来很多的学习和收获，我也在这次会议中会有很好的学习，最后我预祝本次会议获得圆满成功，谢谢大家！谢谢主持。
主持人：非常感谢杨主任的精彩致词，我也代表主办单位对于杨主任是在百忙之中支持本次会议表示衷心的感谢，谢谢杨主任。
那么接着有请主办单位用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生致词，大家欢迎！
王文京：尊敬的杨主任，尊敬的何伟总裁，尊敬的各位来宾，各位朋友，大家下午好，上海是一个现代充满魅力的大都市，被誉为东方明珠，在这样一个春意盎然、魅力无穷的城市，我们全国的证券保险还有集团企业的高管专家，以及媒介的朋友在这里共聚，共同探讨集团企业共享服务的新模式，我本人也是很荣幸，能够参加这样一次论坛，作为本次论坛的主办单位，请允许我代表用友软件股份有限公司诚挚的感谢各位领导，各位嘉宾能够光临我们本次的论坛！各位媒体界的朋友关注我们本次论坛，非常感谢国泰君安证券公司以及中国惠普公司支持和协办我们本次论坛。
我们本次会议的主题就是共享服务，我们知道共享服务这样一种新的管理模式在国际上已经被实践了多年，特别是对一些国际领先的企业，那么已经有了很大的实践，有统计调查显示，70%以上的财富500强的企业正在应用共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务，那么中国本地领先的集团企业也开始实施我们的共享服务这样一种新的运营的管理模式，那么这种模式通过共享服务中心，降低成本，提高效率，那么通过把各集团企业里边各个公司、各机构，共同的、简单的重复标准化的应用集中到服务中心来，那么来实现共享服务。
我想今天可能对于我们在座的众多的集团企业来讲，我们接受共享服务的理念，包括制订方案大家已经不稀奇，我相信很多集团企业所聘请的咨询公司已经在给大家做共享服务的咨询了，那么用友，我们要做的是怎么把大家构想和计划基于共享管理服务模式，通过信息化平台把他实现，在这个过程当中，我们得到了国泰君安证券一个很大的信赖和紧密的合作，我们从去年开始，构建基于金融服务业共享服务中心，这样一种新的管理模式，所以我也借此机会特地感谢国泰君安证券对于用友的合作，那么集中共享服务这个模式不光可以适用于证券业，在整个的金融服务里面，在整个的包括在电信这样的服务业里面，乃至整个集团型企业，包括制造型企业，实际上都是可以构建这样一种管理应用的模式。
8年前，用友公司在集团企业信息化提出一个概念就是集中式管理，1999年提出的，当时我们提出集中管理这个模式的概念的时候，那个时候中国还没有很多的企业，应该说只有很少数的企业有这样的一个计划，但是这个模式应该说后面得到越来越多的中国的集团企业的应用，那么在后面的这些年的集团企业的管理信息化建设中，我们知道越来越多的企业走向了集中管理模式，用友公司我们到现在为止，80年代我们提出这个概念以后，这个模式以后，现在全国已经超过1000家集团企业构建了包括财务人力资源采购，有一部分是资产管理这样一种新的集中管理的集团企业的管理模式，那么今天我们通过这次的论坛，我们提出共享服务这样一种新的基于IT系统的管理服务模式，我相信这种模式在未来集团企业运用里面会成为趋势性、方向性的模式，因为我们看到越来越多的行业，领先的集团企业都希望构建这种管理和运营模式，国泰君安走在同行业前列，已经为更多的企业建立共享服务模式，建立了充分的实践经验，待会国泰君安证券公司的老总会给大家介绍，大家可以分享到他们的实践经验。
除了共享服务以外，我们这次论坛还有一个交流主题，是大家近期关注的新会计制度的问题，我们知道所有的上市公司、证券公司今年7月1日必须按照新会计制度运行，原来老的会计制度体系，切换到新的会计制度，对于我们上市公司，我们的金融企业来讲，后面应该说包括更多的集团企业，这都是一个在很紧迫的推进完成的任务，在这个方面，用友公司在去年就开始准备构建这样一个适应新会计制度切换的一套对应的系统，以及我们相应的解决方案，那么我们也希望这个方案能够为我们的金融服务企业，为更多的集团企业特别是上市公司的新会计制度的切换能够提供服务。
那么在金融企业，我们很多服务企业信息化，我们早年大家知道一个重点是在前台的核心业务系统，刚才杨主任已经介绍了这样一个发展的例子，那么我们的前台的交易，核心业务系统，现在应该说都已经构建了比较好的基础了，我们看到越来越多的金融服务企业包括我们越来越多的其他行业的集团企业都把信息化的重点开始从核心业务系统，转向后台的管理系统，包括人才部门的管理，用友公司我们是1988年建立了软件公司，到今年是第18个年头，我们早年的业务集中在财务软件系统，我们从91年开始已经在中国财务软件市场保持市场第一的位置，现在已经保持了16年，连续16年，从90年代中期开始，我们的业务从财务软件扩展到整体的企业管理系统，ERP，也就是包括企业的人才部的管理，产供销的管理，经过多年的发展，特别是广大用户的支持下，我们已经发展成为中国最大也是亚太本土最大的企业管理软件的提供商。
我们现在2002年的时候，我们在中国管理软件市场份额超过了国际公司，成为中国ERP企业管理软件市场份额第一的提供商，那么在十几年的发展，特别是最近几年的发展我们更感受到难得的发展的机遇，这个机遇就是说，在中国我们已经拥有了可以产生世界级管理软件和世界级管理软件厂商的历史的机遇，那么这个机遇的背景，是因为中国经济的高速发展，以及这个过程当中中国企业的快速进步，今天我们看到越来越多的中国企业在学习欧美，学习日韩的管理思想、管理模式以后，结合中国的文化，结合中国的国情，在经营管理上越来越多的创新，而且这些创新，在很多领域现在已经走到了国际同业的前列，我相信包括我们在证券业也有新的创新，那么我们本土的管理软件公司和我们各行各业领先的企业，紧密结合合作，我们就可以发展出国际领先的管理软件，在此基础上我们可以成就出世界领先的管理软件公司，上个世纪全球管理软件产业有两个中心，一个中心在欧洲，另外一个中心在美国，北美，但是现在我们看到随着全球制造业，以及在制造业之后，物流和金融服务业向亚洲的中国转变，我们看到一个新的管理软件的产业中心会在亚洲，准确的说在亚洲的中国产生。那么用友公司我们就希望能够在和大家合作的基础上，特别是跟中国本土各行各业领先客户紧密结合、紧密合作的基础上研发出世界领先的管理软件，在此基础上把用友发展成世界管理软件的提供商，最后再次感谢各位嘉宾可以光临我们本次的论坛，同时我也衷心的预祝本次论坛取得圆满成功，谢谢大家！
主持人：非常感谢王总的致词，我们也深信第三个世界管理软件中心一定会在亚洲，会在中国诞生，用友公司也希望为大家提供更多的产品和服务，谢谢王总！
大家知道，国泰君安证券股份公司是国内最大规模的证券公司之一，作为证券业的翘楚，国泰君安的管理创新、信息化方面走在业界的前列，3年前的时候他们打破以营业网点为中心的体系，推行垂直管理体系，提高业务运行的效率和管理效率，我们今年也看到，国泰君安为管理创新又打破常规，借鉴共享服务中心模式，组建财务共享服务中心，接下来我们有请本次论坛的协办单位国泰君安证券股份有限公司副总裁何伟先生致词，大家欢迎！
何伟：谢谢大家！尊敬的杨主任，尊敬的王董事长，女士们、先生们，各位嘉宾，大家下午好，首先我代表国泰君安证券公司，对于本次论坛的召开表示热烈的祝贺，其次我代表我们的陈耿总裁表示抱歉，陈耿总裁对于共享服务模式的探讨非常重视，而且他对模式中有很多的心得想今天下午跟大家分享，但是遗憾的是下午两点市里有一个会议他必须去参加，所以他让我转达给大家表达歉意，那么用友公司是我国软件企业的佼佼者，其发展的历程和中国软件的发展历程是息息相关的，在用友公司领导和用友公司全体同仁的努力下，用友公司无论是在开发能力、管理水平、人才队伍等方面都有很大的提升，用友公司长期致力于供具有自主知识产权的管理软件解决方案与服务，是中国亚太本土最大的企业管理软件提供商，并成为国内有重要影响的软件公司，去年以来，资本市场扭转了连续多年的低迷状态，投资者信息明显的增加，市场规模稳步扩大，市场的投资公司功能显著增强，资本市场出现转折性的变化，对于为资本市场提供服务的主要力量，证券公司也由此迎来了大好的历史发展机遇，同时也为行业的发展提出新的课题，针对新的课题，国泰君安长期以来进行了认真的探索和研讨，国泰君安长期以诚信的文化专业的技术，以及创新精神，周到的服务在业内树立了品牌，2004年在世界品牌实验室和世界经济论坛联合发布的中国具有最具价值品牌的评价之中，国泰君安荣幸以49亿元的品牌价值位居首位，当然这是有关权威机构以及投资者给予我们的殊荣和鞭策，2005年初在国际大型券商中国泰君安率先获得中国证监会批准的创新试点资格，这些成绩的实现和取得实际上是得到了各级领导以及社会各界朋友，特别是用友软件公司的以及广大投资者的大力支持，证券业的发展离不开信息技术的支撑，刚才杨主任已经讲到，国内证券业信息化程度应该说是世界范围内都是先进，但是我们的管理模式和管理创新还有很大的提升空间，国泰君安一直以来十分重视利用信息技术提升自身的管理和服务水平，我们始终致力于先进的信息技术提升企业的核心竞争力，在技术利用企业转型的策略指导下，我们制订的全面的IT战略和整体的发展规划，经过几年的不断投入以及全面的建设，我们构筑了网络交易，营销风险管理和运行6大技术平台构建完成了完整的技术体系架构，为公司业务发展和客户的服务提供了全面的技术支持，2005年的11月我们整体性的完成了集中交易系统的建设，成为业内第一家实现集中交易的大型券商，同时公司还针对通讯交易寄放的安全，建立了完整的载体系统，进一步提高了系统的安全性操作性，这个系统的建成是用在业内引起了比较大的反响，成为行业建设集中交易系统的技术标准，公司的信息技术优势已经成为公司营销转型营、运成本的优化、风险控制技术三个方面的共同提高，提供了强大的技术支持，同时也为公司的客户提供了更安全、更及时、更便捷的交易服务平台，06年为了配合国泰君安公司战略转型，我们提出了新的财务管理模式和业务控制流程，在这个过程中我们已经与国内国外许多的同行技术了交流和探讨，逐步提出了财务共享中心的管理思路，这一模式实际上在国外已经非常的成熟，但是由于国内管理的环境和市场的环境的制约，我们还不能完全照办国外的模式，而且这种模式的实现需要相应的软件系统的支撑，所以我们经过认真的考察，我们认为用友公司有比较好的基础来帮助我们建设一套适合于我们的基于财务共享中心的软件系统，因此我们就加强了和用友软件的合作，在这个过程中，我们充分体会到了用友公司在财务管理领域的专业化领域和成熟的服务能力，我们的合作已经成功地为公司的管理创新带来了价值，国泰君安一直在探索业务以及管理模式的创新，我们希望能够为业界的同行共同探讨，共同进步，与各界朋友以及业内同行实现资源和信息的共享，为中国资本市场繁荣，为了更好地服务作出努力，谢谢大家！另外也祝本次论坛圆满成功，谢谢各位！
主持人：非常感谢何总热情洋溢的致词，这里我也代表用友软件公司对于国泰君安在共享服务中心建设方面，给用友公司的大力支持和配合。接下来我们有请用友软件股份有限公司高级副总裁兼集团与行业解决方案事业部总经理李友先生为我们做策略与方案发布，用友高端管理软件新战略与财务共享解决方案发布。
李友：尊敬的杨主任，尊敬的何伟总裁，尊敬的各位嘉宾，尊敬的媒体界各位朋友，大家下午好，我代表用友集团非常感谢各位嘉宾，各位领导、各位朋友在百忙之中光临用友跟国泰君安和惠普联合举办的本次论坛。我下面用简短的15分钟把用友高端业务总体的业务策略和我们整个发布集团解决方案的背景，以及整体解决方案的架构和流程跟大家做一个交流。
那么我现在简单的把用友的高端策略给大家介绍一下，用友在3月29日上个月正式发布了我们用友新阶段的整个高端业务的管理软件的新的策略，那么我们策略的主题就叫细分行业、重在应用、专有体系、长期服务。
大家看到这个体系里面，我们给大家介绍一下我们发布的背景，用友经过10年的发展，我们在98年开始采用了一种集中管理协同商务的管理理念，一种新的架构，开发用友针对高端集团行业客户的产品体系，这个产品体系我们的NC产品，这个产品经过将近10年的发展，我们从1.0的产品，逐渐发展到5.0，已经在中国的高端软件市场里面成为最成熟的产品体系，这是我们的战略非常重要的基础，就是经过10年发展的产品的基础，另外解决方案策略里面，我们有一个非常重要的基础就是NCUVP的平台，用友经过10年的研发，我们采用先进、开放、安全的企业级的的平台基础，这个基础是用友在发展产品和行业解决方案的非常重要的基础，另外一个基础就是我们在各个行业里面有1000多家集团性的客户，这些客户占据10多各行业，比如有外交部，交通部，民政部，信产部，证监会，保监会，银监会，这些客户使用NC系统，构建集中财务管理的模式，我们在一些集团比如国资委，将近40%以上的企业采用基于NC的解决方案为他们建立了管理的应用，另外在冶金制造业里面我们也有非常广阔的客户群，像云南洗液（）集团，他是全球规模最大的洗液集团，我们为他们提供整个完整的供应链解决方案，比如西南钢铁，他是地方性的大型钢铁集团，我们为他们提供从财务供应链制造成本包括整个销售分销电子商务完整的解决方案，在电器行业，我们有很多高端客户群，比较著名的国美电器，是全国性的流通企业，我们为他们提供解决方案，服务性行业，指非金融电信行业之外的服务行业，比如白云机场、CCTV水产集团提供解决方案，跨过集团比如宝马、飞利浦、海尔，我们提供基于NC平台的解决方案。比如说银行，我们给工商银行提供银行的后台解决方案，另外就是今天给大家特别报告一下我们在证券行业，我们为全国的证券公司，70%的证券客户提供财务的管理解决方案，另外我们向保险公司，我们为全国的保险公司的50%的客户提供财务管理，保险的售后管理以及盈利能力解决方案，电信行业我们为中国联通、中国网通、中国电信、移动，提供基于NC基础上电信行业的后台管理的解决方案，我们为长江三峡包括广东核电、中国化隆集团提供店面行业的管理解决方案，在建筑与房地产行业，在全国前10大建筑集团，有9家我们为他们提供管理解决方案。我们现在已经为上海烟草集团建立了基于集团管理架构基金管理模式，从财务的核算管理到预算管理到资金管理到财务注册分析提供全面的解决方案，我们也向云南的红梅集团，四川的船运集团，浙江的烟草集团，我们也提供基于NC产品的解决方案，另外我们为航空等等集团为他们建立基于NC产品供应链的管理、财务管理的解决方案。
我们通过近10年的发展我们为1000多家集团客户，在10年的不断总结创新的基础上，我们在未来的信息化发展里面不断的深化应用，为这些客户，也为我们管理的厂商提出更高的要求，希望我们更加的专业，更加纵深，更加的全面的解决方案，为这些客户提供更加长期的服务，这是我们整个高端业务策略非常重要的基础，就是拥有1000多家在中国顶尖各行各业的集团客户使用用友的解决方案。
我们用友解决方案专业队伍也是得到很好的建立，我们建立全国分成的近500人的研发团队，我们NC产品研发系列产品研发队伍，以及分布全国各地的开发队伍，这4个层次构成用友的研发体系，我们全国有超过200多人的专家和咨询队伍，分布在全国各地，在咨询专家队伍里面我们有整个企业信息化IT专业化的专家，有各行各业的咨询顾问，还有分布在全国各地的产品顾问。
第三，我们专业的人才队伍分布在全国各地，专业实施和交付队伍，将近500人，专门针对集团客户，这些队伍按照行业和领域为我们客户提供更加专业的实施和交付的服务，我们有分布在全国各地的专业服务人员，包括技术专家和技术顾问，以及服务工程师，包括我们系统实施以后的优化和改进。
我们有分布在全国各地的紧贴客户的客户经理队伍，为客户提供更加全面的服务，我们经过10年的发展，形成国内最强的高端业务的专业队伍，这是管理软件非常重要的基础。
另外非常重要的基础，我们经过10年的发展，我们在全国建立200多家针对高端业务的商业合作伙伴，比如跟IBM建立全球的战略合作伙伴关系，包括惠普，包括SUN，包括BEA都是我们重要的合作伙伴，还有咨询伙伴，比如IBM等等，还有行业解决方案合作伙伴，比如PDM、CAD。还有实施服务合作伙伴，还有专业研究机构社团伙伴等等。我们用友高端业务通过200多家合作伙伴紧密的合作，更好的为我们集团客户提供我们的全面的、专业的服务。
在体系里面我们发布用友针对集团和行业的解决方案，解决方案里面主要是细化细分行业，纵深应用和专业体系长期服务。我们通过在我们基础产品平台，行业产品，客户化产品基础上，我们提供管理的解决方案，这种模式为客户提供专业的，长期的服务。
另外这次对我们的交付体系作了全面的升级，我们提出按行业化、结构化、层次化的交付体系，我们总结最佳应用的实践和模式基础上，按行业的结构化、层次化、专业化的体系，确保客户在事实交付里面的成功应用，我们整个交付体系里面分成行业，比如冶金制造业、流通业、电力行业、电信行业、烟草行业等等。我们不断总结行业里面最佳应用实践，来提炼我们的实施的方法和模板，我们建立了全国的按行业的结构化和层次化的交付服务体系，为客户提供更加专业的，更加长期的交付和服务。
另外我们也提出了针对高端集团行业客户，全生命周期专业化的客户服务体系，全生命周期的专业化服务体系，这个服务体系在交付以后，在系统应用里面，建立全生命周期的专业化服务客户服务体系，保证不断的深入应用以及不断深化改进，实现全生命周期的专业化客户服务体系，这个可以降低总体的应用成本。
另外组织体系里面应用高端业务，也是通过比较完整的组织体系，保证高端业务的细分行业、纵深应用、长期专业体系、长期发展的体系的落实，我们集团行业解决方案里面建立6个事业部，有一个集团客户事业部，这个里面分成集团客户业务部，流通业房地产行业业务部，等等，另外4个大的事业部，电信、金融、烟草事业部等等，在金融事业部分成银行业务和非银行业务，我们知道银行业务里面，特别是中小银行里面，我们为他们提供后台管理的解决方案，我们有将近40家银行提供服务。所以通过事业部体系，保证高端业务、细分行业、纵深应用体系的落实。
前一段主要介绍了我们用友在新的发展阶段用友高端业务新的管理软件的策略，我们的策略就是由我们的产品的模式向解决方案的模式全面升级，形成行业的18个解决方案，今天我们在上海也是非常荣幸的，也是我们在座各位嘉宾来共同鉴证我们经过一年多的研发，在NC产品基础上，经过国泰君安的密切合作，今天正式发布针对大型服务业的共享财务服务中心解决方案，整个共享财务的管理模式不断变化，正在发生变化，由集中财务管理和财务外包的转移，我们记得我们在2年前参观英国伦敦的一家企业，他属于国家财政局，国家财政局就是把英国所有的财务处理业务，全部包给了第三方，我们现在国内的很多企业已经从共享服务向财务外包转变，用友经过10年发展，我们不断总结财务管理模式的变化，来跟国泰君安建立非常密切的合作，我们这种基于财务管理共享服务中心的解决方案，在国泰君安得到了成功的应用，等一下我们会请国泰君安财务总经理刘雪枫总经理给大家讲国泰君安整个共享财务中心建设过程和管理模式，等一下张瑞君教授会给大家讲整个共享服务的理念，另外我们由高端事业部产品总监会跟大家汇报新会计制度准则下财务会计准则的变化，再次感谢大家白忙之中光临这次论坛，再次感谢国泰君安的支持，感谢国泰君安一年来跟用友公司长期的紧密的合作，使我们用一年的时间打造出来针对中国服务业共享财务中心的产品服务体系。
主持人：谢谢李总，他发布了我们的盈利与风险博弈下的共享服务方案，我们也希望用友可以帮助集团企业提供解决方案，接下来有请中国人民大学教授、博士生导师、用友软件高级专家张瑞君女士为我们做报告，她演讲的题目是共“享服务管理理念与应用”。
张瑞君：各位领导、各位来宾、各位同仁们大家好，非常荣幸的有这样的机会在阳春三月、草长莺飞的三月来到我们美丽的上海，和我们在座的各位同仁们，讨论一个新的话题，就是共享服务管理这样一种创新模式，应该说，在这次来之前，其实我一直非常的兴奋，首先得到了用友公司和国泰君安两个公司的支持，我们专门在这里做一个案例研究，应该说，这个案例研究的背景是这样的，2005年我到美国参加了一个会议，这个会议上张维波就是证监会首席会计师，在这个会议上演讲了中国整个证券的发展，当时他的演讲引起了很多人的关注，我看到人们关注中国证券行业的发展，当时我想，如果我回来以后有这样的机会，可以对于中国的企业实践进行研究和总结，能够把这些案例给大家分享的话，可能会引起更多的共鸣，这个会议上来了将近2000多位的学者和企业家们，这些人还有ST公司也在这个会议讲到了共享服务的案例，也引起了美国很多企业界的关注，所以我在想，如果说我们有机会能够把中国成功的经验介绍给全球的企业家和学者们，我觉得也是我的一种想法，也是我的一种期待，那么今天我想把这样一种理论和实践的总结，和大家分享。
我想讨论的内容分成4各方面，首先我们来讨论一下证券业所面临的机遇和挑战，然后我们来讨论共享服务到底给大家能够带来什么？最后我们讨论一下构建共享服务模式，最后通过展望来看看作为企业如何进行进一步的创新，使我们企业不断的做大做强。
那么2005年我去了美国，2006年我到了美国华盛顿参加了一个会议，这个会议上我们看到了很多很多的先进管理模式涌现出来，同时人们有很多的问题在关注讨论，其中有两个最关键的问题，一个是关于财务丑闻，在这样一种环境下，如何去建立政策法规，不断的完善制度来保证资本市场有效的问题，所以当丑闻事件出现以后，美国的电信行业步入惨淡经营的状态，这种情势下，《萨班斯法案》出台了，这个法律是世界上有史以来最严格的法律，有其中有两条是最重要的，第一条说如果你的企业要宣布你的财务信息真实准确，这是第一条，第二条如果发现财务信息不及时、不准确、不透明、不真实的话，你的CEO、CFO同时要进行监禁长达20年，这样一来对于全球来讲都是一种挑战，对于中国来讲也在关注新的法律的出台，比如中国在海外有很多上市公司，非常关注这样一种法律的出台，同时中国新的会计准则也出台了，其目的也是规范我们的行为，给资本市场一种力量和信任。
那么另外一个方面，我们可以看到像美国证监会作了统计研究，2005年美国证券行业需要把企业的信息做的更加真实准确，能够对我们投资者负责，他付出的成本翻了一倍，这个方面的努力非常的大，另外，重要的主题是随着全球竞争的加剧，这个会议上人们讨论另外一个主题就是IT环境下管理模式创新的问题，随着竞争的加剧，一个方面对于集团企业来讲包括财务信息真实、准确、有效，为资本市场提供信息，同时你的企业还不断的需要做大做强，才能跟世界强手进行抗衡，因此两个方面都是需要的，而且这两个主题也成为最重要的主题，我们看到对于中国来讲，证券发展从无到有，到今天蓬勃发展的阶段，特别是看到中国证券业的发展历程已经有10多年了，我们在2005年的时候我们依然是低谷，2006年已经进入了蓬勃发展阶段，但是整个中国证券业还是处于初期，这个里面肯定是挑战和机遇并存，从机遇上来看，我们说今年2006年人民币升值，股权分置改革为我们带来利好消息，整个中国证券业蓬勃发展起来了，但是我们必须认真思考2005年中国证券业一共有17家责令关闭了，中国证券业可以看到海通证券，中关村大街挪用9亿资金被判处有期徒刑，广州一个证券营业部，也是挪用资金2000多万，被判处8年，与此同时我们看到大同证券也宣布破产，南方证券也宣布关闭了，这样一个一个的危机我们发现，从没有间断过，这种危机也是让我们深省的，为什么证券业出现这么多的问题？风险控制，控制机制是如何建立的？如何来降低风险，把握盈利和风险博弈下的业绩管理问题，我觉得这是值得我们思考的，那么从盈利方面来讲，我们可以看到对于中国大部分企业来讲，仍然是高成本、低收益，那么从风险来讲，今天大部分的企业集团，包括我们的证券公司，仍然是在下属的分子公司，独立经营，独立核算，独立报告，然后报表是层层汇总，尤其在证券公司有清算，在交易所方面，仍然是独立清算的，那么对于营业部来讲权利过大，所以总部控制权利弱化了，导致一个一个的事件发生了，对于这部分公司来讲必须处理好盈利跟风险博弈的关系，这也是非常重要的，我们分析一下原因何在？我想问题很多，包括制度设计问题，张维波在2005年美国会议上讲到，中国很多制度设计上存在很多不足，因为我们在发展过程中，但是我觉得从我们自身的企业上来看，其实我们也存在这样的问题，我们可以看到当我们企业建立了以后，我们会在全国不停地成立分子公司，比如证券公司在全国成立营业部，目的是什么？目的是扩张和发展，但是扩张发展过程中，按照我们传统的模式就成立了一个一个分子公司相关联的财务部，而这个财务部就是为这样的分子公司服务的，所以分子公司的财务部编制把所有的中心业务处理完了以后，编制好报表，层层汇总转递到总部，所以对于总部来讲，这个分子公司的经营状况如何，它的风险何在？都是无法知晓的，因此对于这样一个企业或者企业集团来讲，就是建立在这样一个信息孤岛上的财务管理，这种风险是巨大的，他是来自传统管理模式造成的，并不是说某些人怎么样？我们认为这么多事在模式创新上面是不够的，比如对于证券行业来讲，每个营业部是独立的交易，独立的清算，独立的核算，营业部的决策权非常的强大，总部的控制很弱，所以当一笔资金去向不知的时候，总部根本不知道，因此当一个操盘手，在三天之内把钱装入自己的腰包的时候，总部根本不知道，所以三天之内的非法交易永远不会知晓，所以我想这是一个很大的问题。
那么我们可以看到，目前来讲，这个挑战是非常多，我们看到怎么样面对这种挑战，去不断的做好我们的企业呢？让我们企业能够在盈利和风险博弈下可以作出我们应有的业绩呢，下面我们讨论一下共享服务的模式。
我们以前就提到共享服务，共享服务就是随着国际化企业的不断的扩张，他们在全球扩张以后，在全球的不同的国家纷纷建立自己的分子公司或者分支机构，这个时候发现，分支机构建立的时候，必须设立财务组织，这个财务组织是按照自己的意愿，自己的想法对于业务进行处理，并且把报表传递给集团总部的时候，你会发现这个公司失控了，一方面失控，另一方面成本很高，在全国不断的建立分子公司，财务不断的增加就导致了成本居高不下，因此一些跨国公司就在思考，我们是不是能够建立一种新的模式，也就是说，我们希望是把这些分在全国的分子公司，一些共同的业务他们有同样的流程，有同样的标准的业务剥离出来，放在共享服务中心去呢？这样的话，我们会成立一个新的组织，把这个组织放在一些价钱比较低廉的，管理起来比较容易的地区去，这样一来，一种新的管理模式就产生了，共享服务模式产生了，比如说，摩托罗拉公司，今天就把他的财务共享服务中心放在天津，正好1月份的时候，我的班里面有一个学员，就是我们的研究生，他就是摩托罗拉的，当时1月份的时候，台湾也一次海啸大地震，地震以后，整个网线断了，他们就没有办法工作，因为他们全球的业务都是在天津处理的，所以他们必须第一时间修好网线，他们的财务在全亚太地区的财务，分支地区的财务取消了，放在天津处理相关的业务，我们班还有一个学员，他是酒店的，当时他的酒店是国企酒店，现在跟外资合资了，他们马上就进行的管理模式改革，今天在一些企业里面，共享服务模式得到了运用，在中国的合资企业，或者中国本土企业也开始运用了，比如中国网通以及国泰君安也开始采用这样一种新的模式，这种模式到底给大家带来什么？经过了调查以后发现50家世界500发现共享服务项目的投资汇报平均为27%，员工人数可以减少26%。
MA比较了100家世界500强企业，其中实施和未实施共享服务的公司，结果表明，所选择6项共享功能的成本平均下降83%，我们可以这个方面的电话，当时有一个保险公司的老总也谈共享服务的模式问题，他说今天不断发展壮大我的企业，未来可能在全国国际商不断建立分支机构，我们设想一下在一个分支机构建立10个财务人员，我需要建立100个分支机构，这样人员就非常多了，我们公司保险公司就可能成为财务公司了，这样的模式不合适，一方面不能保证利益，另外成本居高不下，因此建立共享服务模式势在必行。
共享服务模式是什么呢？我们也是参考了共享服务纪要这本书，专家说，共享服务是将一部分现有的经营职能集中到一个新的自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场上竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率，创造价值，节约成本以及对于提高对内部客户的服务质量，我们可以看出来强调的6个观点就是提高效率，提高客户的满意度，降低成本，优化资源配置，以及强化核心能力，共享服务其实范围非常多，他涉及到财务会计的共享服务问题，比如说我们现在应收帐款、应付帐款的业务，都可以放到共享服务中心去，因为他在每个子公司都是重复的，一样的，还有人力资源管理也是可以作为共享服务，整个集团的人力资源可以共享起来，作为共享服务的一个内容，还有信息技术，也可以作为一项内容，最后发展到后勤等等，这两个方面一个是基本的服务，还有一个高级的服务，称为专业化服务。还可以进行业务分析和财务分析或者绩效分析，它可以上升到更高的层面来，所以讲共享服务的内容很多，前面调查8项目内容，是若干项的调查，从企业集团的发展来看，共享服务模式，是可以推进的，从财务发展来看，首先从标准化开始，走向财务集中管理，走向共享服务，最后走向外包。我们看看现在共享服务业务已经做得非常多了，不仅共享服务模式建立起来了，还有很多企业集团探索外包了，这个共享服务中心原来是集团公司的成员单位，而今天不是了，这是一个涉外组织，是一个独立法人机构，我们把他外包给独立法人机构，他们帮助我们做财务核算等方面的工作。
我们看一个调查资料，这是美国的CFO财务总监的杂志上做过一个调查结果，你们公司财务业务哪些是外包的？我们可以看到，这个里面有很多业务都是可以外包的，比如说PYROLL等等，但是不是所有的业务都是可以外包的，所以可以看到这种外包的是一个趋向，把一些跟自己利益不相关的，重复的工作就把他外包出去了，这是一个趋势。
但是我们讲中国的环境和国外的环境差异非常大，从我们的法律环境、制度、产权结构和文化的流程等等方面来讲，都是有太大的差异了，比如说我们今天的市场经济就不是一个健全的市场经济，我们仍然是处于计划经济和市场经济相结合的经济环境，我们现在整个的法律可能也不够健全，我们的文化理念和观点可能跟国外也不是完全一样，所以对于中国来讲，不可能完全照办国外的共享服务的模式，那么对于中国企业，共享服务模式如何走过，成就几何？以及又将走向何方？这也是在座每一位管理者共同思考的问题，我们觉得对于中国的企业集团来讲，对于中国企业来讲，建立共享服务的一个最好的开端就是财务共享，因为在中国的话，我们知道我们的软件财务软件用的最早，用的非常多的领域了，对于财务共享来讲，在中国有很好的基础，那么财务共享服务中心，我们也是经过了跟国泰君安走访了其他的企业，还有用友公司共同探讨然后提出我们的定义，这个定义可能不完全正确，财务共享服务中心是企业集团财务服务的平台，他是各成员单位业务运作中心、财务管理中心和服务中心，中心建立在信息技术系统基础之上，必须有信息技术的支持，这是前提条件，有效支持集团制度化标准制度的标准化，流程的科学化和积极化实现降低成本提高效率，强化企业集团的风险控制，这样一个目标，在国外大家知道，他们的风险控制在一开始公司成长期到成熟到稳定期一直在考虑，而中国的企业，从推向市场的时候才知道，所以大部分公司不断做大做强忽视风险控制的建设，所以对于中国的企业来讲，共享服务，一定不能忽视风险控制问题，所以我们说，在这个环节里面我们要强调的是在共享服务通过这个模式我们要解决企业的财务信息的支持和确实有效，必须保证我们财务总监的管家职能可以实现，同时要降低风险控制风险这也是非常必要的，再者就是应该通过风险控制中心，合理配制企业资源，比如资金资源人力资源，应该把他配制到什么样的一种产品，什么样的事业部，什么营业部，才会给我们公司带来更大的价值，那么是需要我们思考的，还需要通过共享服务模式提高我们的效率和效益。
那么讲了这么多以后，我们说说如何来构建共享服务模式呢？其实这种模式是在我们管理创新、制度创新、流程创新和信息技术的融合基础上的一种管理模式，那么我们讲其实作为我们CFO团队来讲，你首先应该站在战略财务、战略管理角度思考这个问题，因为今天我们讲，如何去打破我们分子公司或者是我们的营业单位独立的财务主体单位，去建立全公司或者全集团统一财务制度，保证总分公司，母子公司的目标是一致的，你会发现刚才我们讲的那些案例里边，营业部有自己的目标，我是想让自己多赚钱，我的一个操盘手一个业务人员，我是让自己多赚钱，公司发展不发展跟我没有关系，他首先想到自己，但是我们知道，你要把战略公司、战略集团做大做强，必须上下的目标保持一致，如何保持一致，必须从战略角度思考问题，另外强化控制的问题，怎么样有效的来加强内部控制，有效的降低成本控制风险提高经济质量，这是我们从战略上去思考的问题，最终才会知道我们怎么进行深层次的改革，还有如何进行合理的资源配置，正确的评价绩效支持决策的问题，因为对于财务CFO团队来讲你不仅是管家，你还是一个战略家，你要能够合理配制资源，评价绩效支持决策，因此你要从这样的角度思考建立这样的支持。
最后总结几个方面，第一，支持管理变革，我们知道共享服务模式、财务共享服务模式，不是财务部发起的，他是随着企业，集团公司的管理变革而不断的产生的，那么首先看到国泰君安他们自身有一个管理变革，发现营业部目前来讲，这种传统的管理模式使得营业部会出现很多很多问题，带来很多的风险，甚至某一个营业员的错误的判断或者是一种不法的行为将会给公司带来3-5年，甚至是破产的风险，因此对于他们来讲，就需要做管理的变革，需要削减，重新改革营业部的职能，比如国泰君安把一个独立的法人组织架构变成一个管理架构，这个管理架构按照营销线和营运线来进行管理，这样的话，你的销售环节和运营环节分开了，来保证我们控制质量以及我们的效益能力有效保障，所以从管理上进行变革，管理变革以后，如果要求我们财务部门，按照营运线完成绩效考评以外，按照营运线完成考评以外，你会发现传统的财务架构已经不能满足这种需求了，所以这个时候财务组织架构需要改变，那么这个改变是以前财务集中管理基础之上的深层次的变革，我们发现每个营业部分子公司，是不需要进行人员组织架构的变革的，但是共享服务模式里面，很重要的就是财务组织结构的深度的变革，就是要求我们财务部门，在每一个营业部不设财务了，或者在分子公司不设财务核算岗位了，我可能只有一个分析师，一个控制师在这样的岗位上，但大部分核算工作被剥离出来了，我们看到国泰君安就是这样子，他们建立了共享服务中心，那么在这个区域建立了服务中心的财务管理者，派到区一级上，下面110个财务部不设财务岗位了。那么这样的话，有很大的好处就是，首先我们知道人越多，你可能出现的风险就会越大，因为财务人员是依照谁的指令，依照什么样的制度执行的呢？总部是没有办法知晓的，我们可以知道这个环节中首先把财务组织简化了，这是很大的变革。
在财务组织简化以后，过去是在营业部，大家看到营业部是在审查记帐支付，监督报表核对清算等等工作，大家看看这些工作，如果他们都做完了的话，集团总部是很难对营业部进行有效控制，因为一个月才有一张报表，前面那么多案子都是资金运作出现问题，想想看，一个月一张报表是没有办法发现风险的，因此我们可以看到，这种传统的模式，就会制约我们的风险的控制力度。
我们下面看一下，现在把传统的在营业部的财务核算职能上移了，现在国泰君安是到了大区的环节，未来是移到了总部的环节，把在大区应该派驻一些有财务风险能力和决策的财务人员来帮助大区经理有效的运作，支持他们的业务发展。
下面一点就是财务制度和政策统一问题，我们知道如果没有一个统一的制度政策的话，你即便是进行的组织架构的改革仍然是出问题的，必须把制度配套起来，比如说在国泰君安做到了统一集中的审批，集中支付、集中核算，把制度建立起来。
第五点我认为很重要的一点就是信息管理与技术融合的问题，我们知道有再好的制度，再好的组织架构，没有信息技术的支撑是没有办法完成的，比如说把营业部的财务，110个营业部的财务取消这个业务谁来做，马上就出现问题了，在信息化平台上面我们只要建立很好的模板，把业务转化成财务的模板，所有的业务数据就会自动生成财务信息，所以人所做的工作自动被取消了，而被取消很重要的环节就是信息技术，所以我们说，在这个里面就需要建立一个共享服务的IT平台，也就是让我们各个营业部，各个分子公司把数据实时传递到总部来，或者共享服务中心。
第二点就是把制度，把统一制度和政策切入到系统中去，才能保证前端的业务部门，是按照你的制度和政策运营的，那么这一块非常重要，没有信息的支持，我们讲把红头文件发下去了，这个里面清算的流程是什么？清算的科目是什么？下面是否按照这个执行你永远没有办法知晓，今天当我们把制度政策放在数据库以后，你的业务员必须严格按照这个制度执行。
我们还可以强化内部控制制度，比如说在信息化平台上设计你的审批流程，可以实现跨越城市时空的审批，比如按照公司的审批要求，可以从某一个营业部到我们的大区，再到老总这样一个审批，审批流建立起来。审批流不是刚性的控制，但是信息化环境下，业务必须走过审批流程，否则业务没有办法开展，这个环节可以做到实时控制，比如根据事先做的预算，对于经济业务进行实时控制，我们还可以通过对于我们资本运作进行全过程的控制等等，来加强内部控制降低风险。
另外一点就是要求在这个共享服务中心建立共享服务基础之上，还有一个重要的内容就是绩效评价的问题，这是高端服务的问题，当企业集团所有的信息以后，你就有条件和能力从不同的视角进行绩效评价，我们可以做财务管理视窗，通过财务评价从不同角度进行有效的评价，知道哪些营业部哪些业务线，哪个业务员为公司创造的价值是最大的。
我们还可以做雷达图做预警，比如一开始给出标准值，当公司业务运营过程中，公司的职能产生了，这个时候发现这个标准值偏离了，这个时候发现有几点偏离以后，可以给出红色的预警，告诉这几个方面可能出现问题，比如说自有资金方面的问题，流动比例方面的问题，这个方面的问题可能是由什么原因产生的？可能使我们的管理者，尤其在大区层级或者中层管理层的财务经理，财务人员们去关注这些问题的产生，去协调这些问题，去有效的解决这些问题。
最后我们再讨论一下展望的问题，我们知道对于中国的企业集团来讲，财务转变或者是变革是一个过程，我们作为传统的财务管理走向财务角色的重新的定位，我们从管家到管家和战略家的合并，是一个战略过程，如果大家有时间可以上网查一下，网上关于CFO是管家还是战略家的讨论非常非常的热烈，很多外企的老总和CEO发表自己的观点，今天的要求非常高，你不仅保证公司的信息真实准确，还能够支持公司的战略发展，还是有效平价绩效，使每个公司员工为公司创造价值，并且帮助引导简直创造的过程，所以作为一个成功CFO这个努力是非常重要的，我们看到这是最新的资料。财务总监的能力除了能够进行预计分析以外，还必须有定量分析的能力，你价值链的管理过程中做决策的支持，必须有这种能力，还必须建立几个MODEL，把定量定型结合起来，和战略有效融合，最后你需要提出你的建议，能够有这种洞察力指导公司未来的价值是什么？所以我们想在目前来讲，中国的定量财务部门，在做定量的模型方面，还是比较欠缺的，因为今天时间有限，专门有一讲，讲这个MODEL的，他们在北美有很多很多的供应商，他们有自己的企业，这些企业给我们带来价值吗？不是开店越多越好，他们做定量分析以后，在北美减少20%的企业，我们的利润还能增加，所以他们依然决定把企业砍掉了，所以在财务管理方面我们需要把定量的内容拿进来，还可以在各个方面做决策的模型，支持我们的投资决策，经营决策等等。
我们说其实今天对于财务经营的挑战非常大，共享服务就是解决共性的、重复的、标准化的放在共享服务中心，但是财务总监的职能并没有减少，真实性、有效性保证了，财务团队整体来讲，你还要制订财务战略，战略发展，支持决策，所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理模式，他是一种管理的变革，财务组织的变革，建立统一的财务组织结构的基础上，在IT环境下财务共享服务模式，通过构建和实施，这个时候才能把你们公司的企业集团共享服务真正的落地了，今天我想通过对国泰君安的调研我专门写了一本案例，这个案例在包里面也有，大家如果有机会可以看看，我也希望把中国的成功的企业案例可以和大家一起分享，那么等一会儿刘总可能给大家做精彩的演讲，讲一下他们公司是如何运作的？我确实感觉中国的先进的企业已经开始探索新的模式，这些企业最佳实践就像星星之火，可以燎原，谢谢大家！
主持人：非常感谢张老师精彩的报告，大家知道张老师是学院派、实战派的专家，对于集团化的管理集团风险的控制，包括服务型共享服务的模式管理研究应该是非常深入的，3月份的时候张老师带领一个团队在国泰君安证券进行调研10多天，与国泰君安高管一起总结国泰君安共享服务模式，这个资料大家可以看一下，谈了这么多的共享服务的话题，接下来我们就一起来真正的分享一下国泰君安财务共享服务中心管理模式的最佳实践，我们有请国泰君安证券股份有限公司财务部总经理刘雪枫先生为我们做报告，“创新的国泰君安财务共享服务管理模式”。
刘雪枫：尊敬的各位领导、各位嘉宾，下午好，非常荣幸有机会今天在这里跟大家对共享财务服务的问题进行交流，我主要是对国泰君安证券公司在财务管理体制改革，集中财务管理方面的做法做一个简要的介绍，也谈一些我们在这个过程当中的一些体会，敬请各位领导专家指正，我发言的题目是“实现财务信息和财务管理的集中的有效途径，构建共享财务服务中心的实践探索”。
我是想从7各方面，一个是财务管理体制的改革的背景目标，第二是集中财务管理的实施过程，第三集中财务管理信息系统支持模块，第四共享财务中心运作效果。第五是实施过程中的困难，第六需要处理好的几个关系，第七需要改进注意的问题。今天参加会议的有许多领导和证券方面的管理专家，可能比我更加了解，张教授也对他作了介绍，我就不重复，简单的说，证券公司在发展的初期，在很长一段时间内，营业部非常的独立，业务独立导致财务独立，有很大的财权，最后的结果是管理失控、业务违规，造成了风险，虽然随着市场发展企业管理，企业内部管理的发展，我们有些证券公司制订了统一的制度，采用了一些统一的财务软件，但是都是基于对于业务数据的集中，业务的过程没有干预，这样造成了一些问题和风险，这也是跟我们证券公司一级法人管理制度是矛盾的，存在这样的问题如何解决，就是财务体制的改革成为迫切的需要。
财务管理改革的目标是什么呢？一，就是改变打破营业部独立的财务主体，实现全公司的财务集中管理，降低风险；二是实现财务信息的集中，对管理分析领导决策提供及时动态相关的财务信息；三通过财务程序控制反过来实现对整个业务程序的控制和监督，控制风险；四是通过资源配置的有效性实现降低成本提高效率的目标。
集中的目标非常简单，非常明确，但是集中哪些内容，以什么样的方式集中？这个问题好象在一开始的时候，我们经过了很长时间的调研作了大量的工作，对于公司内部的分支机构进行调研，我们对于国际先进公司还有国内公司作了大量的调研，那么经过反复论证才制定出这个方案，其实一开始的时候我们也是走了一些弯路，我们思想上的局限性，我们的经验不足，一开始希望借助一个集中报销往上报销实现集中管理，后来我们又对系统软件的依赖性比较强，但是这些跟我们整个思路，要达到的目标都有距离，我们在集中管理，向领导汇报的过程当中，整个公司在进行体制性业务、组织架构、流程全方面的改革，所以领导给我们指出明确的方向，财务体系改革跟其他改革一样，都是应该按照组织架构、业务流程和信息技术支持，这么三项内容应该按照这个顺序来进行的，所以接下来财务体制的改革也是按照这样的目标，按照这样的过程进行。
所以我们最后定义是我们在05年的9月份启动财务体制改革，集中财务管理的时候我们定了一个，改变原有财务管理组织架构，构建实施公司统一的费用管理资本性支出管理，等一系列制度和财务管理流程，利用网络基础和信息系统支持，实现全公司集中统一的财务管理，对所有的分析机构和总部部门费用集中审批，集中支付，实现财务的预算执行核算分析，全过程数字化，达到降低成本控制经营风险，提高信息质量的目标，业务发展很好的决策提供很好的支持，这个定义是我们自己总结出来的，跟张教授讲的国外的经验共享含义非常的接近。
那么在调研当中我们也是学习了一些世界先进企业发展规律，分5个步骤，标准化集中，标准化框架，我们总结了自己的管理体制改革的前三步，标准集中的共享，三步并做一步，我自己觉得我们现在应该做的应该是在集中和共享之间，比集中多一点，比共享还有一些不足，同时对于标准化我们觉得在集中当中也还需要我们完善的，这个规律来看，我们自己的经验来讲，标准化是所有财务管理改革的基础，这个标准在我们后来的过程当中体会非常的深刻，下面我们在后面还将谈到这个问题。
第二个问题就是集中财务管理的实施过程。刚才张教授已经讲到了，我们集中财务管理不是单独的改革，他是在我们公司整个改革的大背景之下来完成的一项工作，那么就是我们在05年的时候，完成的集中交易、集中清算，那么在06年的时候，也是逐步的推进了人力资源的改革，区域资源整合，风险控制体系的改革，还有行政管理的改革，财务管理的改革其实是在公司整个改革背景之下的一个有机和重要的组成部分，和其他改革不可分割，也不能代替其他改革，也不能离开其他改革，但是也是对其他改革的保障和促进，而且我们当时在做营业部的财务，和集中到区域以后，当时有一个体会，集中管理是一个企业发展到一定的规模，发展到一定的水平的必然结果，也是他将要做大做强有一个健康发展的必然的前提，所以我们的财务集中管理就是按照这么一个程序五实现的，这是组织架构变革，可以看一下，从过去我们是100多家分支机构，我们去年到了现在是做到了23个区域加上5家公司，最后财务的目标将要实现财务共享、财务组织共享中心完全统一起来，原先营业部的时候是一个财务管理制度，但是是一个113个会计信息标准和113个财务处理流程，虽然是一个制度，但是他自己做起来，不是说完全没有执行，但是执行的程度比较低，到过渡阶段，又出现一个情况，也有一个制度，但是各家也都有自己的流程和自己的处理的标准，这样的话，就使信息和流程都没有做到统一，我们的目标就是全公司实现统一的制度、统一的标准和统一的流程。
那么有了组织架构变革，我们要建相关的制度，架构变革先把营业部、财务部撤销，集中到各区域的财务部，这是一个组织架构的变革，那么我们的总部设立一个共享财务中心，或者分支机构集中管理部门，相关的管理制度建立起来，费用管理办法，费用支出，固定资产，佣金人员等等，为实现将来的一个目标奠定了基础。
大家可以看我们共享财务中心有这么一些分层次，他的核心层就是有费用报销、预算管理、资本性支出、资金结算中心、集中支付、财务核算、财务报告，这么一个财务中心共享中心要完成这么一些工作，他跟外围的其他的系统管理系统和信息系统需要接轨，象人力资源管理，清算系统给我们提供数据，经济业务平台自营业务，风险控制系统还有理财等等系统，这是外围的系统必须接轨。我们要建立使用信息报告的对象，这是信息共享中心的层级图。
第三个主要是集中财务管理的主要构成模块，主要是三块，集中审批、集中支付、集中核算，集中审批要按照公司的制度，按照公司的预算，按照归口分级的授权，实现整个公司对于所有的费用的支出的审批，没有超过制度的，没有预算的，是不给审批的。第二是实现集中支付，我想大家做财务都理解，如果资金没有控制，我们的集中审批实际上是无效的，这也是我们一开始探索的，通过网上报销可以解决，后来这是行不通的，不完整的，我们必须集中支付，集中支付以后还要把信息按照会计的规则进行核算，其实还有集中会计作业，就是对于具有稳定的信息来源和标准的处理流程的一些内容，自动化进行会计处理，包括我们证券业务来讲的清算信息，包括折旧、摊销等等信息，都可以进行处理，那么共享财务中心跟预算管理，跟下面公司管理人员业务职能部门还有分支机构的管理者，通过共享中心信息的互动和交换实现整个管理的循环。
集中财务下的审批流程是什么样子？员工或者经办人员发生的所有的支出，我们省略中间过程，经过区域业务审核，经过区域的财务的初审，再经过总部也就是共享中心的审核，这样才完成它的审批过程，审批过程完成以后，才能到资金处理中心完成资金的支付过程，最后把信息归结到核算系统，那么在费用报销的过程当中，费用报销支出过程当中必须要填写相关信息，就是各项支出发生的情况，为什么发生，发生在什么地方？什么时候发生的？等等，这样的话预算和制度可以贯穿在整个审批的过程当中。这样的话，所有分支机构的业务都打破了区域，在小范围的情况，全部延伸到总部，和共享中心信息加深了对于各区域的控制，提高的政策的执行力度，资本中心支付管理模块更加的复杂，对于证券公司来说，我们跟制造业不同，我们对存货的实物资产比较少，管理比较薄弱，但是我们的信息设备也是大量的存在，而且变化更新非常快，我们资本支出模块要完成这样的任务，把资产实物资产管理做得更细更到位。
刚才讲的是金融审批，现在讲资金的支付，通过集中审批以后的费用和资本性支出，都要把信息集中到资金处理中心，资金处理中心会形成一个资金的计划，按照这种资金的计划，我们逐步的实现对于分支机构，不是分支机构了，公司的全体员工和外部单位的一种支付，这个是准备分两步做，第一步是资金的调拨进行审批，连接起来，审批完了以后，调拨到分支机构，下一步我们通过对网银结构连通以后，对于分类的，我们对于固定的对象，固定的类别和相对固定的费用，实现总费用的控制，直接支付的控制，现在银行的系统还有风险控制，我们目前还存在一些需要改进的地方，我们最终的目标是实现全部资金的支付，公司统一支付。这个过程当中没有审批不予支付，实际上我们以前有的单位资金计划并不好，我们通过这一套系统以后，现在已经实现了第一步，审批和划款结合，使效率提高，成本降低有很大的帮助。
刚才说对于会计作业交付费用的数据，资金项指出管理，自有资金管理，资金支付，这些信息全部传递到会计作业中心，实现全公司的财务信息集中处理，因为我们现在在对外部，还是以营业部为单位来保送报表，所以我们集中处理以后，还要把数据按照原来的主体归结分类到各相关的帐号里面，满足外部监管和我们内部管理考核的需要。实行会计作业以后，我们的效果财务人员减少了财务人员的烦琐的工作，提高效率，具体的看我们的清算，原先我们有113个营业部，每家用两个小时左右的时间做，集中会计作业完成以后，我们可以节省4万个小时，一年，摊销、折旧这样的业务我们初步估计每年可以节约4000个小时。有了财务共享中心这样的平台以后，我们可以做到统一核算规则，节省时间，对于会计信息分类可能从理解上、执行上不到位，还是按照自己的做法来做，还有就是把帐延迟累计一个星期以后，甚至累计一个月才完成，这样信息的及时性会受到影响，现在统一核算规则，统一预算时间，这是刚才讲的几个主要的模块，主要完成集中审批、集中支付和集中会计作业。
第四，介绍共享财务中心的运作效率，主要有三个方面，一是信息有效，二是控制有效，三是促进公司的预算管理的水平的提升。信息有效，其实我们刚才讲到了，信息的真实性、及时性、相关性提供很好的帮助，我们从费用上按照会计制度和公司管理的需要，设计了很多的费用模板，对于支出的要素，支出发生的主体和相应的标准都固化在系统当中了，使得信息更加真实可信，信息的分类更准确。我们通过这样的设置，对于模板和报销人员的设置，就使信息更加的真实，比如说，我们原来可能司机跟领导的关系比较好，可以报销大量的费用，其实我们想想费用可能不是他的，这些信息不真实，我们在系统当中设计一个项目，司机应该报销的就请示，比如车辆使用费，招待费等等，这是不应该报的，即使他报了，也可以看出存在的问题以及风险。
第二及时性，因为现在共享财务中心，他要对于全公司所有的财务信息进行处理，那么发生的所有费用支出都必须经过共享财务中心处理，甚至有些费用按照公司的规定，像培训费，广告费，诉讼费还有其他的东西还有资产构成必须事先申请牵报审批的，只有审批以后才能发生，这样对于信息的及时性有很好的帮助。
第三相关性，由于掌握大量的分支机构归类比较准确，计算比较准确的信息，我们可以通过信息的汇总分类分析，可以发现问题，审批，为改进工作提高预算的水平提供依据，可以提高分析决策的水平。我们也借鉴了先进企业的经验，我们会把在日常处理过程当中，这虽然还是一个想法，但是我们准备建设信息反馈机制，把总结归纳分类出来的信息或者是问题提供给相关的单位或者人员，公司的领导职能部门或者分支机构管理者，对于共性的东西，我们可以通过公司的制度流程解决，对于个性的问题我们可以利用相关的特殊的职能解决，这个在推广过程当中，我们的管理人员有一个很好的比喻，就像喝酒一样，过去大家喝酒用的杯子是不透明的，喝多少不清楚，现在换成透明的玻璃杯，喝了多少，喝的什么酒，都非常的清楚，通过这样的机制，一方面信息比较真实，另一方面更重要的是形成一种对相关单位自立的机制，各个相关单位或者领导会形成自立机制，这是更重要的。
第二部分就是控制有效，可以全面的贯彻领导者的管理意图，我们实现资金的集中支付以后，对于支付的对象，支付的时间，支付的金额，我们都可以控制，所以这样的话，公司的战略，公司的计划，公司的预算就可以得到很好的贯彻，财务资源配置，就更加有效，增强企业的执行力，由于我们的资源配置的位置，配制的时间，配制的数额我们是可以明确的来界定的，所以我们对责任主体，对于我们政策效果就有一个良好的评价，这样的话，如果可以和合理的考核奖赏连接起来，就是很好的管理平台。
第三个就是促进公司预算管理的提升，由于没有预算超出制度的事项，我们不予审批，所以全公司对于预算的认识更加的深刻，同时对我们预算管理的要求也提高了，预算的全面性、动态性、合理性提出很高的要求，这一点我们去年就有一个非常明显的感觉，这个对于我们财务工作提出了更高的要求。
第五是集中财务管理当中的实施的困难，首先多年形成的一种权利和利益格局，甚至管理习惯、流程变化，必然会引起相关人员的相关利益主体的反抗，这个是我们最关键、最重要的问题，同时集中管理也可能带来责权利方面的变化，如果我们在责权利的考核、奖酬方面设计的好一些可能对问题有所帮助，但是我自己觉得最根本的还是一个公司领导公司决策层对于管理改革的决心和意志，因为权利和利益的改革，你再去谈判，我觉得那个东西，让他来完全赞同这个东西恐怕很难，和与虎谋皮是一样的意思。
第二是制度环境和文化环境的制约，这个回到我们刚才讲的，集中管理基础是标准化，国有企业或者是国内企业很多在制度和流程标准方面都有一些欠缺，比如说，我们公司几乎覆盖了全国所有的省市的网点，缴纳社会保险，有的是最高的，是三倍，有的是最低的，还有服装，还有体检，员工餐费等各式各样，以前没有这样的规定，这是关于费用方面，第二方面就是营业部的配制，面积、设备，设备应该配制什么样的标准？配制多少？什么标准？当然我们通过改革和财务集中管理的进程，我们已经有了很大的改善，我们制订了相应的一系列的标准，但是还有一个就是我们这么多分支机构，多年形成的习惯，大家都会强调自己的特殊性，都会以各种理由为借口不执行这个标准，比如说，像东北需要取暖费，可能降温费就不重要，可能在广州降温费就比较重要，还有比如说深圳的习惯是过年发利息，有发100，有发1000的，这个已经没有办法统一了，有标准以后，如何执行可能是更重要的问题。
第三个就是集中财务管理以后，造成了业务和财务方面的分离，业务到底是什么状况？由于财务人员包括总部，还有区域的财务，区域是放在各省主要的地方，对于各个网点的业务情况不了解，这样业务财务分离，造成了业务信息和财务信息分离的风险。还有一个，我们总部看不到分支机构会计信息，我看的是电子信息，它的单据到底是什么样的？我也看不到，所以对于信息的真实合法性造成了风险，这样必须加强财务人员的独立性的维护，同时加强与其他各条线的配合，像风险控制、经营管理的配制，降低这种风险，要求前面的财务人员使我们眼睛看清信息的真实性。
第六是需要处理好这些关系，一是内部集中共享管理模式改革与外部环境的关系，我想我们企业内部的改革对于外部环境并没有影响，我们的工商，我们的税务，我们的银行，我们的监管都有变化，这样的话，我们内部的管理必须适应外部的接口，工商税务要报表检查，银行也一样，银行各个地方有网银，北京跟上海肯定不一样，要能够实现全面的资金支付，是有一定的困难，另外现在银行的信息非常发达，总部不给个人借款，但是在欠发达地区，通过银行的信用卡的使用很困难，特别是税务方面，比如100家的分支机构，要每年接受国地税一家次，每年要200次，这样如何解决？是送达审计还是怎么样？大量的信息传递保管都是很大的问题，所以必须跟外部环境相互衔接找到解决的办法；第二是财务管理与业务管理的关系，刚才讲到财务共享集中管理以后，公司所有的业务，所有跟财务有关的审批和支付行为都要经过总部，那么我们总部共享中心以什么样的形式来对待这些业务，以什么为标准呢？我觉得这是非常重要的问题，那么我们的理解就是以公司的制度和预算为标准，符合公司制度和预算的这些业务我们共享中心只是进行形式上的审核，要素是否齐全？金额是不是对？分类是不是正确？进行这样的审核，超出制度预算的，我们财务才作出实体性的判断，合理性能不能发生，如果不能，特殊事项需要报相关部门领导审批，这样也是一个共享的内容，这一点在我们的执行当中感触非常深刻，因为我们的业务大量的存在非标准的，刚才讲的，其实有标准不愿意执行的，这样给我们财务集中共享带来巨大的压力，所以我们必须有一种制度，而且必须按照制度执行的文化，这样才能使集中财务管理顺利推行；第三是信息技术系统和公司组织架构业务流程乃至文化的关系，那么我想信息技术系统非常重要，如果没有信息技术和网络的支持，我们跨地区、多分支、多角度的集中和共享是难以实现的，但是我想我们的信息技术系统他是我们管理的理念、架构、流程这么一种管理方式的载体和实现形式，应该是先有架构，再有制度、流程，最后信息技术来实现，而不能把他反过来，如果反过来可能会很难推进，这在一开始就提到了，归根到底就是信息技术系统的使用跟人关系非常大，这个方面用友公司给我们提供很好的帮助，我想他们绝不仅仅是提供了技术系统或者一个软件，在我们整个过程当中，他们从方案的设计系统的开发，到实施，从理念模式到细节流程，甚至在过程当中从王董事长到李友副总，还有NC产品的开发部到上海的经营公司，到整个项目组，还有我们的专家唐教授，郑教授都是给了我们多层次、多角度、全方位的支持和帮助，如果没有这么一个全方位的帮助的话，我想这个系统项目是很难进展的这么顺利的，再次表示我们衷心的感谢，当然我想我们的公司的项目小组团队，包括信息技术总部，财务总部的所有的人员在这个里面也是表现了高度的智慧和创造能力，我们跟用友公司的合作可以使我们项目得以顺利的执行。
第七，简单的说一下注意和改进的问题，实际上刚才已经讲到了，一项制度的改革可能会涉及到非常多的内容，不可能全部都说到，我就主要的介绍两点：一个是在统一标准、统一流程的情况下，对于各分支机构的具体情况和特点兼顾不够，因为分支机构规模啊按、客户对象、盈利能力、员工文化、地域都不一样，我们统一以后，可能有些照顾不到，所以标准化并不是标准的完全的统一，但是标准有一个可以执行的依据。第二就是集中管理必然拉长管理的流程，特别是再加上初期的时候我们对于流程的设计和全线的设计肯定会存在不足的地方，再加上各个地方的情况不一样，那么很可能会造成一定时间在一定业务方面的效果的降低，这个也是一个问题，包括我们的信息技术系统的效率，包括我们的通讯的问题，都会存在。
我们的感想就是市场竞争的剧烈变化和企业规模的快速发展，经营领域和分支不断扩大的内在要求，对于会计信息及时有效性，对于财务管理的精细化和执行力，提出了新的要求，实践证明集中财务管理共享财务服务就是适应这种内外的变化可供选择的一种有效的途径，谢谢！
主持人：非常感谢刘总，刘总非常认真，这个PPT是自己亲自做的，而且讲的非常细，刚才刘总给我们解读了国泰君安项目实施的背景和目标，以及项目实施过程当中的问题，最后给我们举了实际的效果，接下来的时间是财务共享服务中心解决方案的介绍，我们有请用友软件股份有限公司集团与行业解决方案事业部产品总监唐肖鲁教授为大家全面展示“基于新会计准则下的用友集团财务解决方案”，大家欢迎！
唐肖鲁：尊敬的各位领导，各位来宾，企业界的各位朋友，大家下午好！很高兴今天有这个机会，在我们现代化的大都市和各界朋友共同探讨集团财务管理的问题，前面各位专家学者也谈了自己的很多的东西，这里实际上在整个集团财务管理这一块，随着整个管理的变革，特别是管理组织的变革，财务管理的模式可以说也在进一步的发展，实际上，共享服务这一块，首先在IT的支持下，财务的部分职能去和业务分离，这个分离他依赖于组织的变革，更加依赖于信息化的技术，但是实际上这一块的发展，我觉得还需要结合自身行业的特点，自身企业财务管理特点，特别是在我们集团企业当中，今天集团企业的财务管理整体的架构上，在我所了解的企业里面欠缺的比较多，特别是今天财务的环境又在发生着变化，新会计准则的实施，包括随着《萨班斯法案》提的要求越来越多，内控框架体系在升级，而这样情况下，各国关于内部控制这一块在进一步加强，上市公司有一个上交所的内部控制指引，财务部近两年也在开始制订试行内部会计控制规范，实际上这都给我们企业，特别是对于我们财务管理的环境提出了越来越多的要求。
因为时间关系，跟各位交流的内容主要是4个方面，第一个是财务管理的要求，再一个就是我们在集团财务管理解决方案的整体架构，还有一个是财务管理解决方案的要点，我会把重点放在新会计准则这一块。
在现代这种环境下，企业希望做大做强，我们中国的企业近10年来，实际上初步完成的第一步路就是做大，很多企业可以说已经开始做大，但是你离做强还差距很大，甚至很多最基础的管理工作，包括刚才刘总谈到的，我们财务管理最基础的工作就是标准化的工作，这项工作可以说对西方发达国家来说，是上世纪初开始做的工作。所以说中国的集团企业真正要想做强，还有很长一段路，正好今天我们可以利用最现代化的技术，去使我们的管理提速，同时也谈到了我们财务管理的环境在发生着很大的变化，特别是这一次新的会计准则，据我了解，新的税制也在开始推出，再就是内部控制的会计规范等等，都对我们的财务管理提出很多的要求，实际上作为集团的财务管理来看，应该说和我们传统的企业的财务管理存在着重大的差距，第一个差距前面的各位都谈到了，真实、准确、可靠，这是传统企业财务管理的基础，但是在集团企业的财务管理过程当中，仅仅有这些是远远不够的，下属100家企业，每个企业都是真实、准确、可靠的，同时也都是规范的，但是30头牛加上20匹马加上20头猪是什么呢？什么也不是，所以集团财务的数据的一致性与可比性，才是我们集团财务管理最最基础的东西，当集团企业财务数据不具备一致性和可比性的时候，而是我们真实、可靠、准确、完整，对集团财务来说是没有意义的，那个时候的集团财务还是88家企业的简单相加，这是集团企业财务管理面对的最基础的问题。
第二个问题是统一的财务制度，财务制度我们可以以红头文件的方式，借助IT技术把财务制度以流程的方式等等方式具体落实到系统中，让下属企业执行，但是很重要的一点，今天很多的企业开始考虑风险问题，而企业风险首先是我们财务如何帮助企业进一步的规避和控制风险，而这块的落实实际上是我们在整个集团财务体系的建立过程当中，或者说在财务管理这一套模式当中渗透进整个企业的内控体系，把这一套内控体系和内控制度如何渗透到整个集团财务管理体系和管理模式当中，还有一个问题是提高核算的效率，提高核算的准确性，降低核算的成本，特别是提高报告的准确性和效率，对于集团企业来说大量的内部交易，复杂的产权关系，这个时候产生了合并报告是我们传统财务工作当中很困惑的一个问题。还有一个问题是我们的资金，如何发挥集团企业的规模效益，其中规模效益之一，资金的规模效益，刚才刘总也谈到了，资金支付的全面控制，包括不落地的支付方式，实际上今天，信息技术统统提供这种可能。还有一个就是资源配置，集团企业市场是无限的，企业的资源永远是有限的，如何把企业的资源合理的进行配制，配制到各个具体的下属企业，配制到各个具体的使用单位，同时这些资源如何，他们使用的效果如何？核心资源他的使用监控情况怎么样？考核评价，还有一个新的问题，新的会计准则执行以后，企业如何应对？还有集团企业在财务管理体系完善的过程当中的问题，或者具体的工作当中，希望解决这些问题，而恰恰就是软件系统商要核心研究的问题，从IT技术包括我们的产品，包括我们的方案，去核心要解决的问题。应该说经过几年的探索，这里特别要感谢很多客户对于我们的支持，使我们真正形成了集团财务的整体的架构体系，同时财务里面有产品模型体系和产品模型架构。
集团财务管理，首先第一位的就是帮助企业去进行财务的决策，财务总监他首先是一个管家，同时还必须是一个战略合作者，CEO的战略合作者，同时风险的控制，帮助企业帮助决策者去进行风险的控制，是我们财务，特别是集团企业的财务显得越来越重要，我们把整个集团企业的应用分成4个基础的层次：第一个层次是我们集团财务的基础叫财务会计的核算，这个财务会计的核算，这个核算体系当中必须含上整个内部控制的各类规范，包括内部控制的各类要求和制度，这是跟我们传统核算体系不一致的地方，这可以说是我们财务的基础工作；建立了集团财务这项基础工作以后，第二项是财务管理的基本工作，费用的控制和现金流的监控，现金流的监控简单提一下，作为企业来说，财务管理如果不能实时的掌控企业的实际现金流，你只能说是财务管理只是管帐，最最基础的工作要实时掌控到全集团企业实时的现金流，今天中国的大部分的商业银行的服务和IT的服务很容易解决的问题；第三个层次是我们财务管理核心的工作，首先是资金管理，如何确保全企业资金链条的不断链，在此基础上，降低资金的占用和使用成本，还有一块就是成本管理；第四个层次，面向战略管理的资源配置，而我们财务会计报告和财务分析的报告，是随着层层系统的建立，他们的报告内容可以给管理者提供的决策的资料，每个层次逐渐的丰富逐渐的建立，而这些报告和分析资料，包括风险控制决策支持，各类的资料这个时候才可以越来越多，这就是我们整个集团财务管理的整体架构，实际上我们的产品模型也是这样的模型，我在公司是负责产品的。
组织架构有几个要点，第一个要点是会计核算，用友用了近20年财务会计软件，中国的企业差不多也有20年的会计电算化的实现，但是集团财务的核算系统跟传统的核算系统存在巨大的差异，第一个差异，从架构上来看，我们把核算的方案和实际的核算的体系进行了剥离，企业这一块核算的规则、制度、体系是单独建立的，建立起一套统一的核算的制度、体系、方案，这里具体体现在会计科目方案等等，包括我们的规范的方案等等，而这些方案由于世界各国会计的属地制原则，作为大型的集团企业，当你出现跨过经营，甚至很多企业在境外上市的时候，这个时候对你报告体系的要求是不一样的，这个时候就要求你的核算体系可以产生不同的报告，满足不同的规则和准则所要求的报告体系，这个时候作为集团的核算体系，无论是你的集团本身还是下属企业，他用到的所有核算制度、核算体系是单独建立起来的，下属的核算单位包括了实体的法人单位，包括了内部核算单位，或者是责任考核核算单位，可以按照建立起来的每一个核算体系其中的一个或者两个核算体系实际建立起本核算单位的核算体系，这是和传统软件的架构的区别。
第二个方面作为集团企业来说，大量的内部交易，这个时候系统是如何自动的识别内部交易？自动识别内部交易至少有两个好处，第一个好处就是下属企业成员单位之间对帐对不符的问题，这个时候系统可以清晰把对不符的帐摘出来，第二个好处，我们集团企业合并报表，编制过程当中最复杂的一个问题就是内部交易数据的剔除，系统自动抽取出内部交易数据，同时把内部交易业务进行归类，同类业务抵销的而模板是一致的，这样的话，系统产生抵销报告，产生抵消分路，同时为我们合并报表的执行完成大量的工作。这是关于核算，实际上这个里边，在IT系统中有一个多帐薄的概念。不同的核算单位按照不同的要求建立不同的帐号，各企业按照要求也可以这么做，但是关键的问题是一套数据去生成多帐薄的东西，而且还有成本和效率的问题，在这个方案当中是两种处理模式，第一种处理模式，前端的业务系统如果有了，前端业务系统的各类业务数据传递到我们的财务会计平台上，通过平台上的规则设置，系统自动判断生成不同帐薄所需要的不同的凭证，第二种模式，如果前面的业务系统没有集成或者没有上来这个系统，而我是从做凭证开始，直接从系统里面设定一些规则，当你输入一张凭证的时候，系统通过规则凭证的判断，是否需要生成其他帐薄的数据，判断会自动折算出一堆凭证来，这个时候只需要确认就可以了，这是多帐薄制订的基础。
还有报表，首先建立报表的编制平台，而这个编制平台的前端，是和前端的各种财务系统、业务系统的数据衔接起来，通过报表数据的产生，可以预制出各种规则，包括合并报表的各类规则，对帐的规则，汇总报表的规则，包括内部交易的抵销的规则，而同时按照集团报表的各类管理要求不同，建立起报表体系，这样的话，系统就可以去按照你的指令编制出所需要的各类报表，各类报表出来以后，根据报表使用者的角色不同，传统系统是什么呢？看报表的人或者通过系统打印出来送给他，或者他进入你的系统看报表，而今天的办公自动化程度，要求是什么呢？通过报表发布工具，直接按照角色，按照管理的角色，直接把管理者所需要的报表发布到他的办公桌面上去按。
还有资金管理，刚才谈到了财务管理的核心是资金管理，资金的运作，实际上资金管理的软件系统前几年很多软件公司都在做，NC的产品在3.1以前基本上也是那个模式，从一个资金管理的组织角度，比如一个财务公司或者结算中心的角度看资金管理的问题，那是前几年在发展到那个阶段性的模式，而今天作为集团财务管理来看，他必须与全集团的现金流看作是集团企业整体资金管理对象，比如说他从现金的流入到流出，包括存量整体过程管理，关键有这么几点，第一点他的基础是首先能够实时的掌控到完整的资金流，实时的掌控到不是会计帐上的现金流量，而是实际的现金流量，各大银行的网银系统可以提供这个数据，关键是如何把数据集中在一起，第二个问题，我们财务老总们首先关心的一个问题是什么呢？维持资金流动的均衡性，去控制资金的风险，防范资金的风险，资金流动的均衡性，或者确保资金链条的不断链，这是资金管理的第一要点，在此基础上去如何降低占用？全世界采用GE的模式，他最突出的特点是充分利用商业银行给大企业的金融服务，所谓的开始剥离，现金使用模式，或者现金集合度模式，实际上各大商业银行，给大型的企业提供了很多的优惠产品，很多的服务产品，仅仅借助网银系统是不够的，但是必须借助网银系统，所以我们跟16家商业银行有合作，通过他们的网银系统和我们的系统打通进行后台管理。
从现金流入这一块，重点强调的是收入计划的考核评价，从现金流出这一块重点强调两个方面，第一个是属于内部费用的支出，前面讲到费用管理共享的服务模式，实际上现在非常流行的最先进的模式是网上报帐的模式，报帐人员、审批人员、财务人员三者永远不见帐，第二点是资金不落地，借助网银系统的支付，还有一块就是财务支出，控制这一块，很多企业是按照资金使用计划，他审批的是资金使用计划，资金使用计划具体到天，严格按天执行。实际上资金的管理方案当中分成4层，第一层是基础层，可以跟预算的推广，就是资金的收支计划，有的企业按月做的，有的企业是按旬做的，严密遵循资金的收支计划，考核资金的流入和控制资金的支出，同时结合到银行的现金集合部的模式，或者选择一种银行帐薄管理模式，去整体运作资金，而下属各个业务单位，正常的做资金的各种业务结算，而作为集团管理这一层，他还要内部结算和外部结算，资金的调度等等的业务，同时所有的结算数据通过会计平台自动生成会计核算的数据，这个时候业务数据和会计核算数据在一起，可以形成对整个资金状况，整个现金流的各类分析，这里边降低资金占用这一块，GE模式里面有一个核心的问题，它的原理基本上是这样的原理，比如说他把散在各户当中的存量统一在一起管理，相当于有N个户，每个户里面都有存量，现在形成大的统一的户，或者大的几个统一的户，而通过总户的整个的帐户银行的存量，去满足各个单位的需求，而这样的话可以把总体成本降下来，从理论上讲，中国充分利用了商业银行的金融服务，比如说法人帐户的透支，这是一个产品，还有一个产品，循环贷款这个产品，把这个产品充分利用上，每天上午8点到下午4点半，这一段时间内，中国把时间的概念充分利用上，从理论上是可以做到整体集团企业的所需要的流动资金库存可以使用，还有一个监控，监控很简单，实际上就是充分利用网上银行，大家使用信用卡都知道，当信用卡动的时候，马上给手机发短信，所以所有的帐户只要和银行签订了协议，你的所有的帐户集团企业所有成员单位的帐户，只要在银行开户，在网上银行，每个帐户里面动一笔，数据就可以实时地从网上银行获取到，下属企业有100个单位，在8家银行，开400个帐户，通过8家银行的网银系统衔接在一起，这样通过后台把数据汇总在一起，实时获取现金流数据，实时掌控现金流，同时核算的数据，又在一起，完了再从核算的数据里面拿出帐薄上的实际的现金流数据，这两个数据一对比，然后形成了差异薄，这个差异财务人员很容易判断出来，而超出差异时间的，再产生差异，只有两个原因，第一个原因是非人为错误，还有一个原因他干了什么事情不想记帐，资金的监控是一个基础。
在这个地方输出什么呢？现金流量差异表。预算分析，我们分成4个层次，预算的基础，要想做好预算管理，要有预算的基础体系的建立，包括责任组织、管理组织的清晰，包括样表体系的具体化、清晰化，编制的审批流程，还有一个就是预算的管控方案，管控方案具体体现在4个方面，所有的预算指标分为4大类，第一类是控制类指标，层次越高控制类指标越少，第二类指标是考核类指标，比如说销售收入指标，是考核类指标，第三类指标评价类指标，比如说百元产值的利润率，这是个评价类指标，还有一些指标统统不属于这几类指标，借助IT系统把他叫运行指标，那么针对不同的管理层次，针对不同的指标，这个时候你控制方案是什么？考核方案是什么？评价方案、预警方案是什么？后面具体的规则是什么？实际上形成我们预算的管控方案。还有一个问题集团企业当中，整个预算编制审批的效率太低，确定他整个的流程，最后预算分析，包括执行情况的分析，包括各类预警报告、考核报告、评价报告，这是整个预算管理体系、整体方案。
大量的财务数据如何进一步再分析利用？这使大家迅速使用BI工具，借助这种工具，它的展现工具也有，数据抽取工具也有，各类数据都在这里，这些数据如何去形成我们管理所需要的各类报告，管理所需要的管理价值仓，各类指标的评价，各类指标的考核，实际上，有很多好的模型，这些模型如何和基础的的业务数据衔接在一起，或者是跟很多的分析是基于报表的分析，如何衔接在一起，管理者决策者所需要的各类报告，他所需要的各类要求，图形展示出来，很漂亮，这些东西可能基于某些标准化的模型，还有基于业务管理要求，这些模型管理好不好，这才是我们产品当中所要做的模型，最后形成各类软件。
新会计准则，新会计准则的提出，和93年新会计制度相比挑战更大，最关键的是调整会计目标发生了重大的变化，我们讲会计目标，是什么呢？就是为企业的经营管理者、投资者和其他的相关利益者提供财务状况生产经营情况的报告，为他提供报告的对象，生产经营管理者，投资者等等，而本次新准则规定的会计目标是什么？是向投资者资本市场提供经营管理者，履行受托责任的情况，他反应的是经营管理者履行受托责任的报告，这个是报告的对象，提供报告的对象都发生了很大的变化，这个时候实际上他对整个财务会计的影响是巨大的，甚至我们企业的会计的核算体系可能要做调整，会计的制度可能要做调整，很多会计的岗位要做调整，信息系统当然要更新。
我们先看看首先一个问题，这也是我和很多企业老总们探讨的问题，有了新会计准则以后，我们企业财务会计的核算体系，按照什么方式建立？很多人可能马上想到按照新会计准则的要求建立，按照新准则的要求建立了核算体系，但是他和我们的管理要求很多地方可能会有冲突，至少跟纳税要求已经产生冲突了，还有管理要求产生了冲突，这个时候怎么办？所以说这个里边有几个模式，第一按照新会计准则建立管理体系，把这一块满足不了的，包括纳税满足不了的，再建立一个辅助调整帐薄，这是一个模式。还有一个模式，很理想的模式，三个帐薄建立，一个是完整形成纳税报告的完整的核算帐薄，还有一个满足新会计准则的完整的核算体系，还有一个满足内部管理的核算体系，三者彻底分离。但是三者彻底分离以后，会计人员是不是要增加三倍，这个就可以看出整个软件系统的能力了，一套会计数据系统自动的去生成三套核算要素数据，就是目前最先进软件的做法。
还有一块首先问到的第一个问题，38号会计准则，当我们首次执行的时候，历史数据的对比，还有起初的帐薄数据，还有向新会计准则的转化，数据的转化对于小企业很简单，但是对于集团企业来说很困难，转换的数据量很大，所以去年10月份以前，全体研发人员，首先作了这样一个工具，叫新业务准则的转化，我们在很多企业里边，基本上数据的完全转化过来，把上年的数据同时还保留着，同时还转化出，按照新会计准则口径的数据，同时去形成数据，提出的新会计准则的口径的数据，这个转化基本上1-2个月的时间。
还有一个第4号，固定资产准则，对于固定资产卡片提出要求，固定资产的入帐值发生了变化，第一个变化信息的变化，比如本币原值是购买价格加上管理税费，加上弃置费用，加上其他费用，这跟原来不一样了，这是卡片里面的，不一样了，同时还有公允价值，这是以前没有的。
第8号资产减值准则，这个变化比较大，我们把所有的资产分成三组，把总部资产也形成总部资产，为了做减值准备，这个时候必须把总部的资产按照一种规则分配到下属企业的资产当中去，下属企业分到一部分资产了，同时下面又分成不同的资产组，还要进一步分到不同的资产组里面去，完了以后才能一起去做减值准备，可能有的资产组不做减值准备，这样减值准备是分离后的资产组的减值，有的还要做减值测试，还要减掉商誉，才真正做减值准备，这一块产品模型从软件产品来说，这个变革特别大。
还有一个第18号，所得税准则，这个基础不一样了，分析一下实际上他跟我们整个会计准则一块产生了两类差异，纳税报告里面产生了两类差异，第一类差异是临时性的差异，第二类是永久性的差异。比如说评估值，而计算所得税的时候，你不能使用评估值，这个差异在我们会计处理的时候，怎么处理呢？这边的核算帐薄是按照准则会计的要求建立起的核算体系，碰到临时性差异和永久性差异的时候，碰到这样的业务处理的时候，怎么做呢？这个系统里面提供一个方法，建立一个纳税调整帐薄，把差异产生纳税帐薄里面的调整凭证，这个是出财务会计报告的时候，就从准则的核算体系当中拿出，可能出纳税报告的时候，这个数据就要合起来出，同时合并报告准则当中，还有一条非控制类的，这一块投资收益，编制合并报表的时候，当初个别报表的时候采用成本法，编制合并报表的时候全部调整，其实采用成本法是核算的，这是编制合并报表的时候所做的调整，在碰到业务核算的时候，做合并报表的调整帐薄，形成汇编制合并报表的服务调整的核算收益，这是一个模式，这个模式是基于多帐薄的模式。报表准则这一块，一个是增加了报表，还有一个是报表当中项目发生了变化，这两个方面调整不大。还有合并报表准则的变化，这个方面变化比较多。实际上就是把抵销模板，详细的分类，把合并报表详细的分类，实际上我们企业的业务当中就是把抵销业务具体按照准则要求做一个详细的分类就可以了，分类以后产生业务的时候，把业务数据抽取出来以后，按照同类业务去做合并报表分析就可以了。
最后有这样一个数据，这个数据是我们在整个集团财务这一块，我们现在整个在集团行业客户里面超过6000家，大部分其中超过80%的客户部分或者全部的支持财务管理系统，在我们客户当中超过80%的客户，而从他们的实施效果进行总结，基本上这么7个方面，第一个财务工作效率提高了，财务信息质量报告提高了，这是IT系统普遍可以解决的问题，通过我们不完整的测算可以减少财务核算的报告的一般人员50%以上。第二可以有效帮助企业落实财务管理与内部控制制度，控制财务风险。第三个方面帮助集团企业快速复制集团的财务管理模式，特别是企业在扩张的过程当中，同时快速适应新会计准则的要求，新会计准则有很多很多内容，这一块都有详细的报告和方案，如果有需要可以通过我们公司去拿到详细的新会计准则的方案，第四，可以与业务计划配套的资源部署和市场需求逐渐靠近，提高企业资源的利用效率，第五，费用开支透明化程度提高，其中直接效益减少费用开支10%以上。第六，发挥资金规模效益，灵活利用商业银行对于大企业的部分服务，降低资金成本和风险。第七，财务分析考核评价数字化，提高对下属考核评价的准确性，提高管理决策的支持信息丰富性和准确性。
主持人：谢谢唐老师，唐老师加入我们公司之前曾经在商学院，加入我们公司以后，一致负责高端产品的研究，包括数百个集团企业的咨询和售后支持，应该说对于集团企业的管理研究的非常深入，在他的领导下面，团队有20多个人，总结用友公司曾经服务过的企业，对他们的管理模式和特点进行总结，应该说我们具有典型的管理模式和中国特色，刚才听到的是用友公司集团服务解决方案，最后我们把最重要的阶段留给惠普公司，惠普去年财年的收入达到1971亿美元，惠普一直保持高速增长的速度，用友公司与惠普建立良好的合作关系，下面请惠普中国有限公司陈昱先生做报告，他演讲的题目是“强强联合，打造企业动成长”。
陈昱：各位尊敬的专家和朋友，大家好，我是中国惠普公司的陈昱，下面由我给大家介绍有关中国惠普公司和用友公司的战略合作的情况。
今天的议题分为三个部分，首先是今日的惠普，以及惠普在业界提供的最广泛的产品的组合，最后是我们战略的合作伙伴用友公司中国ERP的管理和惠普公司战略合作的简介，惠普公司成立于1939年，他是在一个车库成立的，实际上现在美国的高科产业的核心地区硅谷就是从惠普公司成立开始，惠普公司20世纪60年代末进行生产经营的行业，80年代进入打印机领域，2002年与原康柏公司合并，惠普的业务已经遍布全球178个国家和地区，惠普在几个专注的领域里面都是领先的厂商。这是2006年惠普公司在全球的情况的简介，我就不介绍了，惠普公司专注的三大行业领域，包括企业级应用和专业计算，包括打印成像技术和桌面系统，这三个部分都是属于全球的行业范围之内都是属于领先的厂商。惠普公司是专注于IT技术设施解决方案的厂商，他致力于全球领先的信息科技的公司，同时惠普在中国有着非常广泛和专业的销售服务研发团队，全国的9大区域总部，设置了37个支持的服务中心，以及我们200多个服务网点，同时给予方面有商学院、IT学院、IT技术学院，研发中心在北京有实验室，是第6个实验室，在上海还有软件服务中心，以及桌面系统和打印成像产品的研发中心。这是我们在全国的服务网络，在合作伙伴方面我们可以看到国内的几大领先的行业解决方案厂商，包括全国的咨询芯片的研发，包括微软等等都是我们的战略的合作伙伴，其中用友是我们在国内合作已经相当长时间的重要的合作伙伴，在业界提供了最广泛的企业的应用基础设施的产品组合，大家可以看到在最左边蓝条的部分，惠普提供了包括笔记本PDA等等所有基础的IT设施的产品，是全球的厂商当中产品最全的。
而在基础设施的产品当中，我们专注于4大方向，首先就是企业的计算解决方案以及专业服务，大家可以看到，这个里面有我们在金融行业运用最多的不间断的服务器，包括我们日常的工作级数据库级的服务器，第二方面就是打印成像，可能大家在办公室用的都是惠普的打印机，第三是个人系统，包括笔记本包括台式机，还有PA手机，这是基于硬件设施它的网络产品以及解决方案的方向，我们应该是2005年刚刚推出来的。
这是我们惠普基于企业级应用的产品的服务器，以及存储产品的大家族，中间是应用级服务器和存储产品，蓝色是我们入门级的产品，同时软件系统支持方面，我们同时支持全球应用最广泛的企业的主流的操作系统。同时惠普是坚持基于工业标准平台的服务器战略，这个方面在2002年收购康柏的时候，我们其实有三个高端产品线，一个9000系列，还有一个是当时康柏的Rα机系列，经过长期的创新和专业的研究，发现把芯片研发完全交给英特尔，目前市场到了2006年底，市场份额增长证明安全芯片在高端企业应用当中是有优势的，2002年开始，市场百分之十几的占有率，到现在的百分之十几的占有率可以看到它的发展势头非常好。
在企业存储方面有10多个解决方案，包括行业系统，包括高端、中端、低端的，非常荣幸今天有这次机会可以给大家交流一下我们跟用友合作的历程以及合作的具体情况，在座的客户可能都是用友合作很多年的好朋友，他是最大的管理软件供应商，惠普在2006年接触过用友，惠普和用友合作之初在相互了解过程当中，用友是最有势实力的厂商，惠普专注于IT基础设施建设，和用友公司整合，同时通过这个平台我们还整合国际上游厂商的资源，包括微软INTEL、BEA等等这是各个行业当中的领先的厂商，通过AC平台可以和国内的厂商达成强强联手，合作的基础是客户需要更加完整的IT解决方案。同时我们还专注一种行业性的和区域性的客户的需求，根据不同的行业，不同的区域作出相应有特色的解决方案，我想这个方面可能跟行业的推广是非常相近的，这是我们的合作模式，针对行业客户和某个区域的客户，第一个人就是我们的独立软件供应商，用友是国内最大的，用友可以把国内上下游的客户整合在一起，为客户提供更完美的解决方案，到现在为止用友公司和惠普公司已经达成了许多具有阶段性，非常有实效性的成果，首先双方的资源包括人员，包括市场，包括销售，在解决方案方面我们已经整合了金融行业、建筑房地产行业、制造业以及电器行业，同时在具体的客户应用当中已经实施了上百家的客户案例。所以我们可以得出一个结论，用友加惠普是你成功当中的不错的非常优秀的选择。谢谢大家，如果大家还有兴趣了解我们更多的产品或者合作的细节，可以参照我们惠普的网站，谢谢！
主持人：好，非常感谢陈昱先生，在这里我也代表用友软件股份有限公司对于中国惠普长期以来和用友公司的合作表示感谢。尊敬各位领导和来宾，短短的下午我们已经交流了这么多内容，盈利与风险博弈下的共享服务2007年中国企业共享服务管理模式高层论坛议程全部结束了，我们一起见证了这共享服务解决方案的发布，以及国泰君安模式的最佳实践，我们分享了国内著名管理专家关于管理新模式的最新研究成果，最后结束论坛之前，再次感谢所到位的演讲嘉宾，包括新闻界的媒体朋友们，谢谢你们。在这里我也代表用友软件股份有限公司热烈欢迎大家在方便的时候到北京的总部，北京软件园考察指导，用友软件园占地800多亩，总建筑面积40万平方公里，建成以后可以容纳12，000个人同时办公，目前3月份刚刚开始第一期工程，这个软件园是一个校园式的，非常优美的软件园，我们热烈的欢迎大家有时间可以到我们那里考察指导，那么最后我们给大家安排了晚宴，原计划考虑的非常多，我们现在没有这么多人，但是我们还是安排这个地方，请大家出去休息10分钟，等一下我们用餐，今天的活动到这里全部结束了，再次感谢大家！
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