在2007年3月16日由e-works举办的首届中国制造业CIO年会上，一些CIO们在交流各自企业信息化经验的同时，又关切地问起企业信息化战略目标、信息化与创新的关系、如何推动业务模式重组和信息化的方法与实践等问题。他们希望通过深入的交流，有助于企业加深认识，加快信息化进程
在2007年3月16日由e-works举办的首届中国制造业CIO年会上，一些CIO们在交流各自企业信息化经验的同时，又关切地问起企业信息化战略目标、信息化与创新的关系、如何推动业务模式重组和信息化的方法与实践等问题。他们希望通过深入的交流，有助于企业加深认识，加快信息化进程，更多、更快的感受到信息技术的神奇和创新的力量。为此，记者专访了著名管理专家、国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁先生，请他为制造企业信息化建设开启一条新的思路。
图 金达仁老师在e-works首届中国制造业CIO年会上发言
e-works：您在首届中国制造业CIO年会上再次谈到"以信息化推动企业创新"的观点，请您深入谈谈信息化与创新之间的关系，以及如何推进信息化才能有效推动企业创新 ？
金达仁：当今世界，企业与社会的发展都离不开信息化和创新，两者相辅相成，互为关联，相信大家都有亲身感受。信息技术的日新月异和深入应用，不但迅速改变企业的研发、制造和管理的模式、流程和方法，推动了企业的创新；而且也在迅速改变人类社会的生产、学习和生活方式，极大的推动了全社会的创新和发展。
我国还不完全是一个工业化国家，与世界强国相比还有很大的差距。因此当我们面对信息化的挑战和压力时，应对的战略不是单纯的推动工业化或信息化，而是采取一种“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的工业化与信息化协同发展战略。实现这个战略目标，我们就要加大创新力度，要同步引入先进的研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和自动化技术，而非单一的信息技术，通过集成应用有效的改变企业传统落后的业务模式与业务流程。这既直接推动了工业化进程，为信息化打下一个扎实的基础，同时我们也与世界同步，有效的推动了信息化进程，为工业化打下一个扎实的基础。两者是相辅相成，互为融合的关系。
关于如何推进信息化才能有效推动企业创新，我的观点首先是全社会，特别是企业CEO和CIO要深入理解我国信息化发展战略和企业信息化战略含义，其次是将这些战略目标真正体现和落实到信息化规划和实践中，第三是在信息化进程中要遵循战略—模式—流程的基本关系，并着力推动业务模式重组。而这一切的关键又在于增强企业主体意识。
e-works：CIO在企业信息化进程中扮演着重要角色，可以说信息化的成败与CIO的能力与素质有很大的关系，您认为CIO应具备什么样的知识与能力 ？
金达仁：现在仍有很多企业不按科学发展观来推进信息化建设，比如：有的企业不制定信息化规划，已经制定的一些规划也未突出业务分析重组，仍以为信息化就是信息技术应用，选择和实施软件，构建网络平台等等。有的企业申报国家电子商务专项，方案中虽采用了先进的信息技术与网络架构，但却很少谈及理应属于方案主要内容的诸如如何开展网上营销、网上采购、网上支付、网上结算与诚信体系建设等关键业务问题。有的企业ERP系统还未上，业务也没有分析重组，基础数据也不齐全，人员素质也不到位，则先上BI、MES和EB等系统。有的企业由于缺乏信息化规划导致选择的软件既不满足企业整体需求，也不具有扩展性，造成进退两难的境地。诸如此类问题还很多，势必严重影响企业信息化进程与绩效。究其原因虽说是多方面和复杂的，与CEO有关，但与CIO及其信息中心的能力不足也有着直接的关系。
当前信息化领域在推动企业设置CIO职位，这就促使CIO们要提高自身的知识水平与工作能力来胜任这个职位。我曾在2004年发表的《CIO的知识结构与能力》一文中谈到，“可以预言，一旦CIO完成了从技术型人才向管理型人才的转变，必将极大的推动中国企业管理变革和信息化建设进程。”概括起来，一是CIO通过学习MBA知识，要成为一个具有战略思维的管理型或复合型人才。二是CIO要执行企业发展战略，深入理解信息化目标，科学制定信息化规划。三是CIO要锐意创新进取，将业务分析重组工作作为信息化的主要工作来研究实施。
e-works：自1997年开始您就一直强调企业主体意识不强是影响信息化进程与绩效的首要因素，可是现阶段仍有很多企业难以全面、深入的认识这些问题，您对此有什么好的建议？
金达仁：十年来，我在很多场合和文章中都反复强调“意识重于一切”这个观点，这篇文章也被诸多媒体转载。在我看来，“意识是看不见，摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果，在ERP、SCM、BMR和信息化领域也同样如此”。这个“意识”包括环境意识、危机意识、管理意识、信息意识、应用意识和创新意识，核心是企业主体意识，也就是企业CEO和CIO对信息化的认识。可以想象，企业主体意识不增强，再好的理论、方法、技术、软件、网络和服务都因不被企业运用而无助于企业信息化，乃至企业的创新和发展。上述例子就可充分的说明这个问题。
有效增强企业主体意识并非一件容易的事情，这需要一个过程，甚至是一个需要付出代价的漫长的过程。只有当企业的CEO和CIO直面感受到由于环境和危机的压力而影响企业的生存和发展时，只有当企业的CEO和CIO在实践中感受到由于他们的战略与方法不当而影响企业信息化的进程与绩效时，他们才会真正感受到这个问题的严重性、紧迫性和必要性，他们才能产生主观能动性，并采取相应的措施。此外就是持续不断的培训教育和绩效考核，通过提高和考核企业CEO和CIO的知识水平、领导力和执行力来增强企业主体意识。还有就是加大社会舆论宣传力度，形成一个大家都来关注这个问题的氛围。
e-works：制定并实施信息化规划是企业信息化进程中的重要环节，您认为制定一个切实可行的企业信息化规划的重点和难点在哪里，如何保证规划的可执行性 ？
金达仁：每个企业都要制定一些规划，信息化规划理应也在其中，至少是目前大中型企业要制定信息化规划。至于规划由谁来制定，是企业自己制定，还是委托专业公司来制定，则具体问题具体分析。但现在的问题是很多大中型企业未能接受这个理念，有的企业口头上赞同这个理念，但实际上却迟迟不启动这个项目。有的企业虽在制定信息化规划，但整个规划未突出业务分析重组，以致在规划实施过程中，乃至信息系统建立后发现一些关键业务还需重新整合，业务和信息技术形成两张皮的现象十分严重。
信息化战略目标是什么？信息化为什么首先要遵循企业发展战略？为什么说信息化规划的核心是对业务进行分析重组？信息技术因何而存在？这些问题搞不清楚，或者仅停留在口头上说说而已，不能落到实处，那么制定一个切实可行的，能够最大限度的推动企业创新和发展的信息化规划是不可能的。此时的信息化规划也就成为无源之水，无本之木。这些问题十几年来我已反反复复谈过很多次。前面我已谈到国家信息化发展战略是“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”；我认为企业信息化战略则是“以信息化带动企业现代化，改变企业传统业务模式，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展”。应该说实现这个战略目标仅靠信息技术的应用，选择和实施软件，建立网络平台是不可能的，必须在规划中突出业务分析重组的内容和比重。事实上，长期以来，信息化之所以在我国广大企业进展缓慢，难就难在对企业进行有效的业务分析重组。我不知道有哪个企业能绕开这个难关，走出一条捷径直接通向信息化高速公路；但我相信那些已经突破这个难关的企业，他们一定会深切的感受到信息化和业务分析重组所具有的丰富的内涵与巨大的价值。
必须说明的是规划制定后要经过科学论证。现在的问题是多数规划只是企业内部讨论就通过了；有的企业虽然组成专家组对规划进行论证，但专家的专业与数量构成又不合理，明显偏重于信息技术专家，可想而知这种论证的结果又能怎样呢？
关于如何保证规划的可执行性，这很重要。我的观点是规划要具有前瞻性、完整性和可操作性，规划通过论证后要纳入企业总体发展规划体系，并分解到相关部门和个人；同时要强化企业CEO和CIO对规划的领导力和执行力，信息中心要尽职尽责，人力资源部门要定期进行绩效考核。
e-works：这些年来，您在积极倡导和推动企业引入业务模式重组，而实行业务模式重组必定会打破企业各个部门原有的平衡，带来很大的风险，您认为企业怎样才能规避这些风险 ？
金达仁：企业不进行业务重组，信息技术又怎能充分的发挥作用？信息化又怎能有效的带动工业化？企业又怎能快速发展？我曾在1998年发表的《种子与环境》一文中谈到，“一粒种子，只有在适宜的环境中才能生根、发芽、开花、结果。这里的环境泛指土壤、阳光、空气、水分、肥料、田间管理、资金和人的技能等等。事实上，应用ERP也同样需要一个适宜的环境，这里的环境泛指企业要有一个科学、规范和严格的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制和管理基础；主要领导要有改革与创新的意识等等。如果这些基本环境不具备，即使ERP再行之有效，也不可能获得其应有的效益。”
“我国还不完全是一个工业化国家，与世界强国相比还有很大的差距。” 此外，现阶段中国企业还缺乏有效管理。正因为如此，引入业务模式重组，加快工业化和信息化协同发展进程是非常必要的。美国《CIO I IGHT》杂志于2006年通过对5178个企业的CIO、COO、CFO和副总裁的调查分析认为，“推动业务流程重组和信息技术推动模式创新”是2007年信息技术应用的主要方向，名列30大趋势之一、之二。这个研究报告也进一步说明了这个问题的必要性。
实行业务模式重组必然会不同程度的打破企业原有的业务模式和业务流程，也同样会不同程度的涉及到有关部门和人员的责权利，也必然会带来一些风险，这都是很正常的事情。与此同时，当企业面对挑战和压力，如不及时引入业务模式重组，那企业的生存与发展也将受到很大的影响，这个道理也很简单。事实上，企业实行业务模式重组并非是一件多么可怕的事情，仔细看看海尔、万向、奇瑞和蒙牛等一大批企业，哪一个不是经过不断的重组和创新才使企业面貌焕然一新，成为具有竞争优势的企业。在信息技术领域，用友软件公司也同样如此，经过十几年的拼搏和重组，现在已经稳坐国内管理软件行业第一把交椅。说来说去，真正可怕的是企业不愿意去推动业务模式重组，也不按照科学方法去推动业务模式重组，以最大限度的降低和防范重组风险。
采访后记
在采访过程中，金老师有理有据、深入浅出地阐述了我国企业信息化的战略和发展思路，着重阐明了以信息化推动企业创新的思想。他的研究观点来自于大量的实践和总结，其中有些观点是几年前甚至是十年前提出的，至今对制造企业信息化的建设仍具有实际意义和指导作用。
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