尽管多年前大家就已意识到CIO与其他业务伙伴明显缺乏交流，但直至现在这一问题仍未得到解决。埃森哲咨询公司（Accenture）近期将外界对业务经理的理解和对IT领导的理解进行比较研究，最后他们得出结论：CIO必须在总裁会议桌以外的地方更加努力地与同僚建立业务联系。
今年早些时候，我们调查了300位高级业务经理和IT经理。尽管几乎75%的IT经理声称他们“非常透彻”或“很清楚”地了解公司业务，但只有不到50%的非IT经理认为IT经理对业务了如指掌。
对于CIO而言，为什么在公司内与其他部门建立起更深层次的联系--特别是负责运营单位的经理和关键的行政部门：如研发部、销售与营销部、生产和分配部、财务及人力资源部等——如此重要？简言之，这些领导负责的是最终影响公司盈亏的部门。CIO的工作就是帮助他们达到或超过预设的损益（P&L）目标。
根据我们的经验，CIO和其他IT经理常常比许多大老板更能准确地理解业务业务流程。但同时我们也观察到对于高级业务经理而言，“理解业务”意味着仅了解流程如何运作还远远不够。它还意味着经理要对企业错综复杂的要素如何互相作用进行深入的分析。这些要素包括客户、供应商和内部利害关系人中的流程、人员、文化、关系和损益情况等。
简而言之，一线经理十分了解资金流向和资金的运作方式。如果业务经理能在实际工作中真正把握前述更为复杂的业务内涵，那么他们认为自己与IT同僚之间存在知识差距的想法自然也就站得住脚。在我们与众多企业的业务经理打交道的过程中，我们发现他们往往更侧重本部门特定的业务绩效参数（考核标准）。
CIO需要理解三件事：业务经理的价值观（看中的是哪些价值）；沟通的任务为何要由IT部门（而非其他部门）来承担；如何与业务经理建立关系。
业务经理的世界
CIO仅仅对公司业务进行宏观视角的审视还不够。CIO必须理解目前公司评判业务经理优劣的标准；这意味着你必须细致地了解他们的激励机制和基于绩效的报酬体系。公司通常根据业务结果来进行评判经理—也就是经理所在部门及其部门成长的损益情况。他们总是在问：产品的生产、运输和服务成本到底是多少？我们该如何制定出灵活的和有竞争力的价格？预期的收益是多少？预期的资产回报何资本回报是多少？
业务经理还担心遭遇竞争性威胁。对于他们而言，和IT负责人互相依存的关系中关键的一点就是确保IT部门懂得如何应用技术提高业绩—例如，在产品生命周期内降低制造或运输成本；提高新产品的营销时间并增进客户满意度。未来，随着面向服务的架构（SOA）日益普及，在开发应用程序时可能会更多地涉及业务使用者。
许多业务经理认为IT部门对他们的服务不及后者自己设想的那么周到。当问及IT是否对提升公司的市场竞争力做出重大贡献时，半数受访的IT经理表示同意，但只有30%的业务经理认同这一点。当问及高层管理团队是否与首席信息官进行广泛协作，受访的IT负责人中29%表示认同，而只有22%的业务经理表示同意。
请记住：此类性质的调查反映出的负面观点常常多于你在日常业务中听见的典型观点。无论如何，这些调查为现实和坦率地了解高层管理者如何看待业绩、IT对业务的影响和管理IT的高级执行官们提供了机会。这样做能帮助CIO做出改进。
为获得如此细致的商业知识，CIO得掌握围绕以下问题的特定标准：
企业如何盈利？
各个业务部门拥有怎样的成本机构？
价值链如何发挥作用？
作为CIO，你需要把这些业务经理的看法整合在一起，进行宏观思考和战略规划。另外，你必须决定哪些运营单元左右公司的损益，它们又是如何获得这些成果的。虽然这听起来很简单，我们的一位客户则发现想做到这些并非如此简便。
这家零售商的IT团队部署了供应链技术来利用最佳的、按时生产（just-in-time ）流程。这项技术在制造产品的过程中表现良好，因为制造过程中接单和出货的流程可预测而且很稳定。然而IT部门未能考虑到为圣诞假期的销售旺季做准备采购部门，后者不得不在库存环境远未准备就绪的情况下，提前订购来自中国的大量产品。
结果呢？这套系统在全年大部分时间运作正常，除了重大节假日即将到来的那段时间。不幸的是，这段时间恰恰是公司赚取大部分收入的销售旺季，在这个时候出现了破坏性瓶颈。
作为CIO，你也需要理解本部门的成本结构。这将让你透彻地审视你自己目前需要优先考虑的业务，以及它们是否与其他盈利部门和整个公司的业务相吻合。
想象一下：在一家全球顶级的大众消费品公司内，各个业务经理对于公司IT部门工作是否尽职起了争执。为平息争端，我们竭力判断IT部门的开销是否符合公司的价值链和关键流程。
通常，要了解这些问题必须考察IT部门的多个层面。但我们总是从审视所有IT工作的商务成本着手。一个IT管理团队很少知道这些问题的答案，也很少能接触到证明自己工作重要性的充分细致的数据。
我们往往不得不根据产品线或业务流程重建IT成本结构。而就上述大众消费品公司而言，我们发现IT部门最大的开销肯定用在了人力资源、法律和会计部门。这些部门占IT部开销的70%；而只有30%的开销用于业务部门。
不仅如此，对IT支持力度不够导致价值流失强烈不满的销售部门，仅从IT部门的资产中得到低于5%的收益。区区5%，就是作为公司唯一收入渠道的部门分配到的IT方面开销。一旦我们完成分析报告，事实就显而易见了：这家公司对IT的需求与其商业需求极不相称。
开始对话
身为CIO，你该如何与业务经理开始对话？和大多数沟通一样，一开始最好先学会倾听。
早先我曾在一家大型国际连锁酒店的美国西海岸总部担任咨询顾问。每周二，公司CEO就会与业务经理共进午餐，一起讨论他们面临的问题。很明显，无论是CIO或抑或其他IT部门代表均未受邀与会。
尽管形形色色的业务部门—订房部、餐饮服务部、客房部、房地产部、干洗部都有自己独特的术语，但他们的对话却有着共同的基础：运营成果和关键业务指标。参与这些午餐会的我能轻而易举地找出激励业务经理做好工作的动机，并且我也理解如何用他们的行话来进行沟通。
开始对话并不意味与每位业务经理定期召开午餐会。先跟一位业务经理坐下来，好好谈谈。一旦你理解了这位经理的忧心之处（或思考重点），你自然就具备了与其同僚进行沟通的基础。
与业务经理座谈有以下几个理由。第一，IT部门主要是服务提供方，IT负责人的沟通语言必须和企业内部使用其服务的“客户”相一致。其次，没有哪个CIO能就IT业务知识恰如其分地教育所有的业务经理。这些对IT不甚了了的经理人数要远远多过你这样的专业人士。因此与其中一些人紧密协作是学习如何与所有业务经理打交道的最有效途径。最后，你对公司的“摇钱树”部门的整体了解越多，在与业务经理进行讨论时你就越容易推广一种侧重技术的大局观。
不要假设目前你和业务经理的沟通已经很充分了。尽管数十年来大家都在讨论IT部门和业务部门之间的对话十分重要，相当数量的业务经理仍表示IT部门从来都没有和他们沟通过。
受访的1/3业务经理表示IT经理并不善于沟通。此外，只有13%的业务经理认为IT负责人善于沟通。比较而言，26%的受访IT负责人认为他们部门能有效地与其他部门进行沟通，这意味着大约三分之二的CIO对自己的沟通能力表示担忧。
为改善这一状况，请首先关注业务经理最担心的问题。一旦你掌握了这些问题，而且你的IT部门的成本结构能支持业务部门的指标，你与业务经理的关系将会十分稳定而且有助于公司盈利。
作者嘉利·克提斯是埃森哲全球市场董事总经理，并负责公司战略IT的有效实践。
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