最近关于惠普报道很多，营收领先于IT业，中国区换帅，相应的战略调整、卡莉·菲奥里娜(Carly Fiorina)再评价等等。个人感兴趣的是，“左派”、“右派”的说法。左派指消费电子，右派指企业计算市场。在这个叉路口何去何从，IBM向右，惠普则向左。
这是否老生常谈的多元化问题？所谓“化”，要有变化的过程。通常多元化出于投资人或管理者主动，比如国内一些“高科技”公司在股市或政府圈到钱，去做房地产。阴阳相生，有的公司也会“一元化”，比如上世纪90年代，诺基亚卖掉了已有百多年历史的林业部门，“如同卖掉祖母的小屋”。
但IT业左右派和上面的多元化存在微妙差异，并非前代管理者的遗产。IT史家会质疑，难道不是IBM在1980年启动“国际象棋计划”，次年推出PC，当时的CEO是约翰·奥佩(John Opel)？确实如此，但就市场而言，当时PC还是一元产品，过了差不多十年，“自然”地多元化。
PC全称个人计算机，在国内还曾被称为微机，对应大型机和小型机。这两种产品的用户都是机构，早期的PC用户除了发烧友，也是机构中的个人。当时的“一元”就是计算机，在厂商和用户眼里，这一系列计算机的差别在数量，如同衣服的尺码从XS到XXL，当然，实际的计算力差距要大得多。
但随着PC越来越便宜和傻瓜，普及大众，不再同高性能计算机为伍，而是与消费电子、手机合称3C，在最近的报道中干脆完全归入消费电子。就这样顺其自然地从一元变成二元甚至更多。
相应前端部门的文化差异也越来越大，做企业计算市场，怎么可能想像天天走街串巷，领着漂亮MM劲歌热舞？
套用危机和青蛙的典故，“人造”多元化首先是机会，又像投身沸水，进入新市场初期形势极其严峻。必须动员巨大的资源，特别是懂行的人，纵身一跃，生死由命。自然多元化首先是危险，像温水煮青蛙，看上去形势一片大好，实则潜移默化，等感觉不妙，已经跳不起来了。
所以要早做决定。如果“进入”新市场，不仅还要用力跳跃，更难的是替代原来一元产品的体系，账面可能仍然好看，人员肯定有巨大的阻力。如果“退出”新市场，同样要平衡财务和组织，关键是如何剥离。或者成立一元公司，如利盟原为IBM打印机业务，或者在新市场卖个好价钱，如IBM PC业务。
选择并非只有左和右。企业计算市场同样发生过自然多元化，上世纪90年代，随着价格和技术的门槛降低，信息系统逐渐分化为硬件、软件和服务。当时的CEO约翰·艾克斯(John Akers)曾计划把IBM拆分成几家一元公司，但路易·郭士纳(Louis Gerstner)接任后，找到了新的“一元”：服务。
惠普也顶住了类似的舆论压力。现任CEO马克·赫德(Mark Hurd)有句名言：“好的公司增加营收，或降低运营成本，伟大的公司可以兼顾二者。”惠普在企业计算市场专注IT基础设施，提出“动成长”的口号，强调帮助客户将现有的资源转化为执行力和创新力。这些都可以看作新纪元。
当然还有“自然”一元化。IT左右派的反面，就是原本相对独立的3C产业融合。几年前的一幅新闻图片至今印象深刻：比尔·盖茨(Bill Gates)拿着手机，怀疑是特效加工的笑容非常狰狞，旁白道，比尔又找到可以装Windows的地方。门户、即时通讯、电子商务等网络业务也贴得越来越近。
说到底，“元”是什么？某种习惯的看法，是政府统计年鉴的分类：机械、电子、化工等等，每类下面还能再分，总之以工艺和产品为准。随着大规模生产转向大规模定制，这种分类法已经过时。综上所述，元，应当是企业能力和客户价值的合理搭配。基于这样的定义，个人倾向于一元企业更成功。
还有一种流行的分类法，按成长性和相对市场份额把业务分成四种：问题、明星、现金牛和瘦狗。这也是一种财务分类法。但在一元企业中，各部分对整体的贡献并非只有现金。如果某项业务既高速增长，又占据大量市场份额，但游离在一元外，也没有决定改元的话，也许应该把它卖掉。
这些分析也适用于人造多元化。比亚迪的王传福解释从电池到汽车的跨越，信心来自对制造的理解。今年3月被思科收购的网讯创始人朱敏评价：“一个公司如果要成功只能做一件事，就像你造好房子，卖房和租房是两个不同的生意……当你在一方做得越强，另一方就容易越弱，因为组织结构都已定型。”
回头看看，国内大量人造的和无关的多元化，没有什么好说，只能看成历史的过渡。很多管理者就没有环境变化的意识。国人擅长建设渠道，但局限于从上往下铺货，从下往上反馈就稍逊一筹。而那些立志百年老店的中国企业，要学会协调专注和灵活。
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