苏泊尔生活馆抢占经销先机(1)
苏泊尔做生活馆更多的是从消费者需求和行业背景所考虑。在大连锁机构的迅猛发展的今天，不仅意味着渠道分销在深入，同时也是一场消费者体验的升级和渠道结构剧烈变化的表现。就目前的状态而言，这样分销还不够彻底，分销的渠道也只延伸到了大城市及一些发达的二三级城市，但再往下走就没有了，即使在二级城市连锁机构也做得不够完善。渠道的发展是一个渐进的过程，企业通过跟随着渠道的发展，才能将产品送到消费者手中，由于渠道分销的不完善，意味着产品渗透下去的力度也不够。但从消费者的层面上讲，二三级市场的消费者不会等到渠道成熟了才去享受和消费这些产品，大城市可以享用的先进厨具，二三类的城市也同样愿意消费，再下一级的市场的消费者也是如此。对品质生活的追求是不分地域差别的，由此可见二、三类市场的需求已经与渠道的发展形成了一定的落差，其中孕育着巨大商机。
建设一个属于自己的零售终端
事实上，一些二、三类城市的销售渠道远不及一类城市的渠道竞争激烈，竞争主要集中在一、是产品品类的竞争，另外是服务的竞争。
目前，在二三类城市还处于比较原始的销售终端，甚至所提供的厨房产品的品种上不超过5种，与消费者需求而言是远远不够的，言及企业本身，缺少产品体验，企业的品牌在当地也只是一个不能落地的口号。因为品牌一方面是通过电视广告等媒介进行传播的，另外一方面就是消费者体验，好的产品只有消费者在用过以后，进而才会对品牌的印象加以强化。
苏泊尔目前拥有600个品项，几乎涵盖了厨房中的所有产品，除了碗类等没有涉及以外，像厨房中的小家电、厨房中“大家电"、炊具，应有尽有，横跨家电和炊具两大行业。目前国内像拥有苏泊尔这么多品类的企业应该是没有。拥有这样的优势，我们尝试在渠道上创新，自己来做终端，满足消费者的需求，也是一种应时之举。
如前面所言，国美、苏宁也在积极的向二三级城市往下拓展，它们的拓展是基于自身发展的需要。虽然发展的很快，但在发展中也遇到很多的问题，也有很多弱势，比如总部的命令是否执行到位，与当地的区域性是否融洽，上游企业的配送等等，整体上连锁业的发展与消费者的需求还有一定的距离，还不成正比。
判断零售终端形式是否有生命力，源于能否在消费者面前先树立口碑，如果我们在消费者当中率先做到买炊具就到苏泊尔生活馆，那就意味着苏泊尔生活馆在当地树立了标竿，后进者就要以这样的标准来做类似竞争或服务，要么就比我做的更好，更加的创新。所以我们也看到，很强势的国美、苏宁甚至五星在发展的过程中也遇到了强有力的挑战。我们做过一些调查，像绍兴、萧山、永康、浙江省的一些地县，连锁卖场都不如当地企业做得好。这给我们的启示是，终端我们也是可以进入。我们认为的终端应该是这样的一个概念，为苏泊尔的目标消费群体能够更好的提供便利服务。它有可能是某某连锁，也有可能是某某地方连锁，也可能是我们苏泊尔生活馆，我们的目的就是要把苏泊尔产品非常顺畅的销售到目标消费群体当中。这个桥梁，走国美也好，走苏宁也好，走地方家电卖场也好，我认为这是可选择的。苏泊尔既然有这样好的条件，为什么不去做呢？
而且对于厨房产品来讲，有很多的特殊性，比如厨房大家电，一般都需要安装，这就为产品的许多的附加值提供了经营条件，小家电售后服务的问题，炊具有许多小的配件，如压力锅的压力阀，橡胶圈，这些东西都可以产生许多附加值，厂家不能只通过邮寄等方式来满足消费者的需求，在整体上当地终端还没有达到一个很高的经营水平的时候，我们就要设立一个标竿，苏泊尔的生活馆是可以提供所有厨房用品的销售终端。我们不是要找分销商，而是要做一个销售终端。终端和分销的差异性在于，一个是中间商，一个是直接面向消费者，也许他有部分的生意来自于消费者，但主要的任务是将产品分到各个小的终端去，而苏泊尔要做的是做一个终端，面对消费者，这刚好可以帮助现有的分销商更好的分销产品，找到一个属于自己面对消费者的销售终端。
生活馆以专业与加盟商实现双赢
二、三类城市的终端是不完善的，苏泊尔是想把生活馆开到二、三类城市里不发达的终端市场，还有发达的城市但分销不够好的市场中。这些市场的终端因地方、资金有限，不会把企业所有的品项陈列出来，而许多没有陈列的产品也都是非常不错的产品，这就是目前在二、三级市场企业与现有终端的矛盾。这样的现状这对苏泊尔生活馆来讲恰恰是一个机会。同理如果国美、苏宁这些连锁机构都已经在二、三类城市扎下了根，那我想苏泊尔也没必要再做生活馆了，消费者能够很方便买到这些产品，又能享受到很好的服务，再开就是一种资源的浪费。
苏泊尔生活馆抢占经销先机(2)
苏泊尔生活馆采用的模式是加盟连锁。因为考虑到中国地域广大，如果按照常规开店模式，光寻找合适的店铺就要花费大量的时间，可想而知这样的终端发展是很缓慢的。为了让苏泊尔生活馆发展的速度更快，经过研究我们发现采取加盟的形式更为适宜。加盟苏泊尔生活馆有两种方式，一种是现有的苏泊尔代理商，由他们来挖掘合作伙伴，让他的二级客户或自己来做，还有一种是符合条件的加盟，有一定的资金，有行业背景，做过家电、炊具，有一定的管理经验，最好在当地有很好的人脉关系，要有自己独特的商业计划，才有条件申请做我们的加盟商。投资20万元，最大的一块来自于房租和装修，加盟连锁和现有代理商的管理体系完全不一样，以前做经销商的管理，现在是做零售的管理。对店面，对装修的风格，商品的陈列，对相关导购的培训，都有一套严格的规范体系。
苏泊尔引进了一些零售企业的专业人才，还有零售领域的专家。十多年的发展使苏泊尔拥有一批优秀的导购人员，多年来与消费者打交道的经验，这种沟通是其它行业或其它背景的企业所不具备的。对于生活馆目前已经制定一套完善的营运体系，这套体系包含了公司对生活馆所有的支持与要求，一个生活馆构建是一个复杂的系统工程，从人员管理，再到生活馆本身对外的推广。推广又分三部分，前期的推广，开业推广，后期日常服务，都有详细的相关文件，统一的DM，统一的物料，产品的陈列，产品的库存管理，产品的销售报表，产品的配送，产品的价格体系，还有整个传播计划。
如果苏泊尔现有代理商来做生活馆，会扮演不同的角色，代理商的职能要做好，做零售的职能也要做好。苏泊尔不同的体系，会把他当成不同的角色进行管理。其实现有的代理商有很多的优势资源，比如说零售陈列需要的样机可以从现有库存中拿出来，还有货品的周转，导购人员可以从卖场中调出来，另外对区域是有严格的划分，一个代理商所在城市或地区，不能再有第二代理商来做，也许会有这样的情况，原来的代理商并没有申请做我们的加盟连锁商，如果想做的话，还要争得它下面加盟商的同意，代理商可以帮生活馆供货。生活馆需要至少200个品项，价格上是和市场价一致的，全国统一价，根据区域不同，个别产品有一些微调，使生活馆成为当地价格的标竿。
带着品牌扎根补充渠道不足拉近与消费者的距离
其实有很多企业都与我们公司一样，正在考虑或已经开始重新规划渠道形式。冷落已久的专卖店模式又重现并赋予新的内容。这对行业来讲，未必是件坏事。并且每家企业都从自己的角度来赋予不同的内容。与幸福树连锁不同的是幸福树把各个品牌集中在一起，作为一个家电的销售平台，类似国美、苏宁，只不过是做的三级市场而已。与荣事达生活馆不同的是，我们是现有渠道的补充。而他们是基于与目前的连锁的压力，要使生活馆成为主要销售渠道。有点类似于格力。
另外与其它品牌做的不同的是，苏泊尔生活馆的重点不在于仅仅是一种产品的陈列展示，而是按着现有零售终端模式来构建的，首先是在选址方面有着严格的规定，目前有意向加盟人员有上千之多，但大多数都在选址这关被淘汰了，原因是好的店面是永远不会空在那里的，而所谓的“好"苏泊尔有着严格的定义和测算指标。其次在生活馆设计上也很有讲究，消费者是在购物的气氛中来选购自己的产品。当然在有条件的地方可以开辟这样的一个地方，叫体验区，以一种家庭装修的形式表现出来，设身处地体会产品带来的快乐。在那里可以做饭，体会产品的感觉，这是我们设想的一部分，但在实际操作过程中，还要因地而宜，因为这样会让加盟商的投入很大的，我们既然选择了连锁加盟形式，很重要的一点是让连锁加盟商赚钱，让每一分投入都有回报。为此在很多细节上我们都做过论证。例如在整个生活馆的布局上，根据消费者的心理我们遵循了：“廉、熟、新、贵、多”的设计原则，消费者进门的顺序通常第一是要奔向挂件区的，挂起来的产品都在几十块钱，甚至十几块钱，这样消费者会把担心消费不起的心暂时放下，然后第二个区域是放压力锅产品，消费者一看是居家用的东西，觉得很亲切，就愿意多停留一段时间，苏泊尔压力锅就有三十多的品项，而在平时她可能只看到两三个品项，这时消费者看到这个终端中都会有眼前一亮的感觉，有贵的，有便宜的，有简单的有功能多种多样的，多数是没有见过的，见到有需要的就可能产生购买动机。最后是走向厨房大家电。这是我们测算过的，除非有非常明确的购买意向，基本都是按着这个路线走的。苏泊尔希望加盟商做苏泊尔生活馆，每一分钱都用到刀刃上。不能因为企业的利益，而要求他们将苏泊尔的招牌做大一些，展示做大一些。我们希望要让生活馆的每一平米都有产出。
当然所有的这些最终的目的，是为了消费者能够方便买到自己喜欢的产品，以此为着眼点，来考虑终端构建的形式。
我们希望通过努力，在全国建立起1000家连锁加盟店，这些不仅能提供当地消费者满意的产品，同时也是企业售后服务的主要窗口，将企业各种品牌的信息第一时间的传递给消费者。
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