成为全球微波炉领域霸主已经多年，格兰仕仍然摆脱不了人们对其小家电品牌的认知。尽管在新掌门梁昭贤的带领下，格兰仕开始了向空调等关联 产业 转型，但时隔多年，格兰仕不仅未跻身空调三甲，还在激烈的价格战中险些滑出十强。
眼下，微波炉已不足以支撑格兰仕日益增长的组织架构、人员体系和营销成本。空调的规模与 利润 短期内亦难获得突破。遭遇了多元化转型的短期彷徨，急于发展壮大的格兰仕该如何快速突围？
微波炉独秀撑全局
微波炉让格兰仕完成了发家、致富、扩张三次跳跃。当年，在微波炉从萌芽向普及转型时，格兰仕借助产能的规模化扩张带来的价格优势，不仅成就了世界微波炉霸主地位，还初步建立起了品牌影响力。随后，格兰仕在微波炉领域的竞争 模式 被总结成“价格摧毁理论”。
然而，格兰仕显然不能安于微波炉领域的老大地位。首先，身在同城的美的集团，发家于 小家电 ，致富于空调后，实现了大白电布局，完成了从小家电企业向大家电企业的转型，企业规模、品牌影响力都获得了同步提升。这对于格兰仕无疑是个激励。其次，微波炉属于小家电的一个分支，整体的市场规模和发展空间有限，无法支撑组织架构、营销体系、人力资源日趋庞大的格兰仕集团。再者，近年来，美的、海尔、惠尔浦等企业对微波炉市场的蚕食加快，格兰仕尽管还是微波炉老大，但新的主流消费群的消费倾向发生了变化，格兰仕正陷入“熟悉的陌生人”怪圈之中。
当梁昭贤从梁庆德手中接过格兰仕发展重担，标志着格兰仕的战略转型将要加速，发展模式也面临调整。在微波炉领域，格兰仕从最初的价格战获得了稳定份额后，开始转向高 技术 、高价值含量产品的开发和推广。这种高端转型由于有品牌影响力、专业化程度等方面的因素拉动，很快就取得了阶段性收获，格兰仕当初的“价格杀手”形象开始淡化，市场份额在去年还实现了恢复性增长。
涉足空调，布局多元化
空调是格兰仕在微波炉领域获得了快速发展后，投入巨资涉足的第一个关联性领域。早在２０００年前后，格兰仕就开始生产空调。
２００３年前后， 空调 行业的厂家多达４００家。此时，格兰仕对空调业务的投入力度开始加大，并引进了格兰仕微波炉的“价格摧毁理论”，即通过大规模产能扩张获得价格优势，通过价格战挤压竞争对手的生存空间。
然而，当年格兰仕进入 微波炉 ，与其现在进入空调行业及市场环境根本不同。空调业经过多年发展，市场格局趋于稳定，形成了一批实力强、发展稳的企业。特别是２００４年后，整个行业陷入了洗牌期，乐华、东洋、迎燕、澳柯玛等一批企业纷纷出局。作为后来者，格兰仕的价格屠刀并未大获全胜，相反极大地消耗了格兰仕在空调领域的经营利润。之前为了建设厂房、引进设备、人员而投入的巨资无法获得快速产出效益。
值得庆幸的是，格兰仕并未在空调洗牌中出局。于是，这再度激发了其在空调市场的斗志。２００５年５月，格兰仕再投巨资在广东中山打造了设计 产能 １５００万套的空调生产基地，大打专业牌。但之后的市场竞争并未像格兰仕预期那样。
此时， 市场 上却出现了以海尔、ＬＧ、志高等品牌掀起的新一轮战略转型，从价格战迈向价值战。 格兰仕空调经营模式的转型也随即拉开。伴随着竞争模式的调整，格兰仕在内部拉开了一系列人事调整。与此同时，格兰仕营销体系也发生了两次变化。２００６年，格兰仕原集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤消，分别成立了１４个子公司分管不同的业务。同年末，格兰仕又对其微波炉、空调、小家电三大产业的品牌、渠道和人力资源进行整合，将原有的微波炉、空调和生活电器三大销售公司合并为销售总公司。
在这种变化的背后，不难看出：一方面，格兰仕高层在转型过程中还没有找到一条适合企业发展的道路。另一方面，格兰仕的频繁调整不可避免地将对其 市场 销售、网络布局、产品定位等造成直接的影响，形成不稳定因素。
转型破局待发
格兰仕在空调业务上的苦苦挣扎，既分食了在 微波炉 领域积累的利润，又分散了向其他领域进行多元化扩张的精力。在小家电其他业务上，格兰仕的发展亦没有获得突破性进展。
眼下，对格兰仕而言存在着三大难题：
一， 小家电 与大家电市场差异性较大，如果只是简单地将操作模式进行复制，将遭遇到市场环境、竞争对手等诸多风险；
二、小家电正在悄然生变。诸如微波炉、 电风扇 、电饭锅等产品正走向饱和，而电磁炉、电水壶等新兴产品已经发展起来，并拥有了一大批的领跑者。格兰仕主营业务之一的生活家电在这种情况下，面临新的市场投入，又缺乏足够的资金支撑。
三，格兰仕对于 空调 业务前期投入巨大，目前所占市场份额有限，今后该如何调整和发展？
这些问题都在限制并左右着格兰仕今后的出路。眼下，格兰仕在 电磁炉 率先展开了新一轮的降价促销活动，再度彰显其当年在微波炉领域的风采。这是否意味着格兰仕将会加大对小家电产品的投入力度，在一些非成熟领域展开新一轮的规模化扩张式发展？
网友评论