2007年6月20日，国美永乐合并整合的最后环节，即国美电器和永乐生活家电的双方ERP系统实现了完全对接。据悉，这是国美与永乐合并后最为复杂的步骤，在ERP整合过程中，国美永乐30多个分部累计调动了涉及15个岗位、2000余人次的实施和培训队伍。
2007年6月20日，国美永乐合并整合的最后环节，即国美电器和永乐生活家电的双方ERP系统实现了完全对接。据悉，这是国美与永乐合并后最为复杂的步骤，在ERP整合过程中，国美永乐30多个分部累计调动了涉及15个岗位、2000余人次的实施和培训队伍。
据介绍，国美永乐现在在全国拥有近900家门店，双方有着庞大的ERP系统，在整合过程中，实现了ERP系统平滑过度，实施切换零风险的目标。而实际整合时间也只有三个月，这无疑创造了业内的奇迹。
切换零风险 国美永乐完成ERP系统整合
随着永乐上海地区的ERP系统6月1号成功切合上线，经过20天成功运营，标志着国美永乐ERP系统彻底整合完毕，通过调动全国400多人参与，合计2000余人次，历时半年，成功切换永乐所有分部全部ERP系统。
据悉，国美永乐ERP系统整合工作在2006年11月份正式开始，在2007年6月1日成功切合上线。在整个项目实施过程中，国美集团成立的ERP整合领导小组和ERP实施小组从战略层面指挥着整个整合的过程。国美永乐累计调动了涉及15个岗位、2000余人次的实施和培训队伍。
国美集团信息中心在经过周密计划后，先采用试点实施的方法，在2006年12月完成了永乐徐州分部的试点实施，并总结了一套行之有效的实施方法和经验，并按计划分别在2007年1月完成了永乐宁波、杭州、无锡、佛州、厦门等5个分部的实施，在2007年3月完成了永乐广州、河南、安徽、成都、西安5个分部的实施，在2007年5月底完成了永乐上海分部的ERP转换，创造了业内项目实施的奇迹。
国美集团总裁陈晓介绍，双方ERP整合不仅迅速高效，并且做到了ERP系统对接的平滑过度，实施切换零风险的目标，最大程度的保障了企业的利益。
3个月整合150家门店
面对永乐家用电器12个分部，150多家门店，200多个财务帐套，2套ERP系统的现状，同时为避免ERP系统实施对企业经营造成的风险，国美集团对永乐电器的整合必须避开2007年元旦、2月份春节和五一黄金周等重要销售时段，这意味着实施工作只有2007年1月份、2007年3月份和5月份三个月的时间来完成。
对永乐上海分公司的ERP整合是无疑是整套整合计划中最艰难的一步，面对销售80多亿人民币，拥有61家门店，2个配送中心，2000多人的超大型分部，国美集团累计从全国20多个分部调动了206名各岗位的支援人员参与到上海永乐整合的工程中来。
“永乐上海总部和各永乐分部使用两套ERP系统，就是因为其上海总部庞大的销售额以及门店数量，迟迟不能整合ERP系统。而在双方的共同努力下，ERP系统的实现了平滑过渡，达成了切换零风险的目标。双方ERP系统切换后，立即发挥了业务上的资源优势，在ERP系统切换后第一个周六日就完成了6000多万的销售任务。”
ERP是整合的核心
自从2006年国美电器收购永乐电器后，“整合”成为中国家电业两大连锁企业的合并的关键。对于合并后拥有近900家门店，堪称中国零售业超级航母的新国美集团而言，资本层面的整合仅仅是个开始，而经营模式整合、组织机构整合及ERP系统整合等无疑也面临着巨大的挑战，其中ERP系统的整合更加备受业界关注。
“ERP的整合实际上就是一套业务系统的整合，它包括合同整合、物流整合、管理整合、资源整合和数据整合等多个层面的业务交接和融合”国美集团总裁陈晓介绍到。
正因为ERP系统在以规模优势见长的零售连锁企业中不可或缺的重要地位，国美集团决策委员会决定，国美永乐的整合将首先以两个企业的ERP系统整合为中心，结合ERP系统整合的进度，推动相关方面的整合。“只有ERP系统整合完成了，才能实现新集团总部的集中统一的管理，才能最迅速的实现国美永乐双品牌运作，差异化经营的战略目标，届时，全国各分部将依据统一的经营战略、采取统一的运营手段，以最新的整合竞争优势，在市场形成主动态势，应对来自国内外的竞争。”
国美永乐ERP系统整合的完成，标志着国美与永乐整合的全面完成。ERP的整合，实质上是两个完全不同的业务体系的整合，整合成功后，使得双方的供应链、仓储、物流等等资源实现最大化，优势互补，降低经营成本，提升经营效率，最终推动企业经营水平和经营能力的提升。今年一季度，国美营业收入和毛利都取得良好增长，期内收入达到100.88亿元，同比增长80%；毛利达到9.18亿元，同比增长79.4%；净利润达到1.69亿元，同比上升75.1%。同时，一季度国美的综合毛利率和营运利润率都比去年同期分别增加13.28%及3.27%。国美和永乐顺利合并所产生的协同效应正逐步显现出来。
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