中国经济正处于由大国到强国，由成本领先到价值创新，由GDP崇拜到科学发展，由吸引外资到对外投资的转折点，在勾勒全球经济驱动者蓝图中，一群优秀的企业家正在引跑。企业家的领导力问题也成为焦点。
改革开放将近30年，中国出现了很多优秀的企业和企业家，但是总体上看，企业和品牌的成长以及在世界上的地位还有一定距离。在这样的背景下，我们不能不问，被我们寄予厚望的那些企业家，他们是否有能力带领他们的企业走向真正伟大？他们对中国商业的贡献和价值，以及产生的隐形财富有多大？换言之，他们对于整个商业社会的领导力，是否足够大？
2007年整个商界绕不过去的两个人，一个是马云，一个是王石。选择他们作为企业领导人的代表，首先是因为他们的企业在各自的行业中在过去一年中的表现足够出色，其次也是因为这两位领导人对于企业的社会责任问题和整体经济趋势有足够的关注和见地，同时也乐于在这方面表达自己的关注和见解。
创业者成功VS完美退身
柳传志曾经把企业的运营比作一场长跑，他认为很多企业领先了几圈之后跑不下去了，很重要的原因，一是产权机制问题，二是接班人的问题。“好比我是一个大发动机，我下面的子公司的领导，或者部门领导，有可能是一个齿轮，齿轮的意思是我把下面要做的东西规定得非常明确，你只需按照我这个去做，这样一层一层安排，这是一个典型的齿轮文化。而同步的发动机文化则是，把合适的人放在合适的位置，让他明白他的部门跟总公司的战略是什么关系，责权利怎样区分之后，他就可以在自己的部门里做具体安排，给他们充分的舞台去展现。怎样考核他们，当然也需要事先研究清楚。此外，整个公司会有一个总体计划，对他们的做法要监督。这个做好以后，很多领军人物就会冒出来。”
团队建设方面，马云和王石各自有值得大书一笔的过人之处。马云一直强调，在阿里巴巴团队文化里，讲得最多的是这句话——“我们是平凡的人，在一起做一件不平凡的事情”。我们可以把别人当精英，可以把百度、Google当精英团队，但我们是平凡的团队，我们要做不平凡的事情——通过新的生意方式创造一个截然不同的世界，让天下没有难做的生意。
在激励机制方面，因为公司组建年代较晚，结构清楚，马云也是一个愿意分享的人，故此阿里巴巴管理层一开始就有股权，到2007年上市之后更为人称道的一点是能够惠及人人，创造上千个百万富翁。马云自己也认为，“阿里巴巴今天最大的骄傲是什么？很多人说我们上市了成功了，谁成为中国首富、亚洲首富，其实我们骄傲的是让几千个人成为百万富翁，我们让几十万家的企业赚到钱，我们让上百万的创业者成功。这就是一个生态的成功。”
万科则是一群白领和小资出身的职业经理人成就了十万中产业主居住梦和投资收益。相比阿里巴巴的草根员工，万科的职员大都来出身名门，来自好的高校，这批人能够培养成才较为容易。在这一项比较上而言，马云更为不易，稍微占优。因为，他的手下，起步的十八罗汉未见非常特别，在后来的企业发展过程之中，人力资源建设也一贯平实。而阿里巴巴数千人的销售团队能够收到奇效，也不是一般企业领导者能够驾驭的。
但是万科因为体制的原因，在激励机制方面略为逊色。一直到企业的第二个十年才有了稳定的大股东，直到2006年成立22年之后才有股权激励制度，管理层的股权激励也因为股市遇上大牛市而能得到惊喜。但是大多数员工只是合理待遇，而未能像阿里巴巴那样分享到高速成长的丰硕回报。
但是，在柳传志更为重视的接班人问题上，王石却可大胜包括马云在内的大多数中国企业家。王石4年前放下重担，登山下海，逍遥自在。他选择的郁亮团队接班负责实际操作。第二代管理层成功把握住这次行业景气的机会，成功击退了多个强有力的竞争对手的逼近，保卫住了房地产第一品牌的位置。万科二代的豪华管理团队，正是其他第一代退休或者退休中的企业家最羡慕的。
而马云对于阿里巴巴系的各路征战仍然不能脱手。除了阿里巴巴本身，其他四五个子公司还在处于成功的前夜。在2007年圣诞节的时候，马云突然宣布把旗下的8名重要高管离职调任，其中包括一手打造淘宝网、创下打败ebay这样的传奇故事的淘宝网总裁孙彤宇；包括马云曾经的老师曾鸣教授；更有在阿里巴巴历史上留下浓墨重彩一笔的李琪和吴炯……这不能不让人怀疑，第一，马云到底想干什么？有想象力的人甚至猜想，马云是想再进行一次秘密突击，而这一次的攻击目标，可能是Google。第二，马云心目中，他曾经的旧团队究竟存在什么问题？值得他在公司上市仅仅两个月的时间里，就做出这样好听一点是排淤血，难听一些是烹走狗的行为？当然，大部分人仍然相信，这是他不甘平庸，希望将阿里巴巴推向新的高峰的重大决定。在赞赏他这种主动断臂求变的勇气的同时，我们不能不为他这种下猛药的蒙古大夫式的用人之道是否能取得预定结果而捏一把冷汗。
似邪实正VS似真有伪
任何一个想赢得长跑的企业，都是拥有一种持续性成长和发展精神的企业，只有这样，才能构造自己的综合优势，包括品牌优势、产品优势和影响力优势在内的领导力优势。对于阿里巴巴和万科来说，品牌优势和产品优势不言而喻，而如何保证影响力优势的领先，则有赖两位掌门人的发挥。从这方面来说，二者走的似乎是不同的道路。
在个人品牌打造方面，用几个字来概括，可以说马云似邪实正，王石似真有伪。
马云参加各种商业活动，上电视作秀，每周参加《赢在中国》为创业者点拨人生，固然让他那张长相清奇的脸深入人心，使自己成为新一代商业偶像的代表，但不能否认，更多地为他是在为阿里巴巴不遗余力，言必及互联网电子商务和阿里巴巴，也可以看作是马云敬业的一个表现。
而王石，在某种程度上，他已经不仅仅是一个企业家，他成为了一个公众人物。登山、航海、做代言，在个人追求方面王石已经成为企业家的巅峰，没有任何人能够和他相比，但是这一切，可能并非全能为万科所用。可以说，王石的个人品牌价值很大，但是与万科的品牌价值，却不能划等号或者完全对接转换。
更重要的一点是，王石的品牌仍然有局限性，他在中国国内的名声很大，但是在国际上的知名度却仍然有待开发。王石很早开始国际化努力，万科自从2004年之后获得海外机构投资者认同，但是王石的国际影响力很小。
马云却不一样，马云的英语非常好，好到能用英语思考的程度，这一优势让他在国际化的道路上就比一般的中国企业家走得更顺理成章。在阿里巴巴还名不见经传的时候，福布斯就已经注意到这家蛰伏在杭州的小公司，马云每年都会去参加达沃斯论坛，在许多国际化的论坛上进行激动人心的英文演讲，所以马云一直在海外更获追捧，多次成为主流媒体的主角，更能被国际资本所认同，这也在一定程度上，使得阿里巴巴作为全球惟一成功的B2B企业创造2007年最大的网络股上市神话，号令一方。
也因此，马云有胆气一而再再而三地宣告，阿里巴巴的目的，是做世界500强，是做世界上三大互联网公司之一，他成为中国登上《财富》杂志封面的第一人。当然，可能与各自从事的行业有关，互联网行业是世界上第一个被完全抹平的行业，中国的互联网公司从诞生那一天开始，就几乎与世界同行站在同一起跑线上，他们的视野更广阔，他们的愿景也更宏大。而地产，从一开始就难免被打上地域性的烙印，但是从另一方面来说，这却是一个与国计民生更加息息相关的行业，地产业的每一次波动，大佬王石们的每一句讲话，都会引来普罗大众一次屏住呼吸的倾听。
管理学大师德鲁克几十年研究管理、书写管理，有一个观点从来没有改变，就是管理不是等级高低，而是责任。他在回答媒体提出的21世纪第一流的领导者需要什么特质时表示，成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。这两点，在马云和王石的身上都已经显露无疑。
在肯定他们对各自企业的领导力以及他们所处的企业正在为全球领导力所致的努力之外，我们更关心的一个问题是，他们这种领导力，更多时候是作为中国企业家群体之中的小概率事件，如何能够有效地传承乃至扩散到更多的企业中去，如何成为企业界真正沉淀下来的本土管理经验。
中房报
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