一年左右的时间公司扩张到现在的20家分公司2000多人，以及获得软银亚洲的上千万美元巨额投资，让铭万成为互联网复苏潮里备受关注的公司。
一年左右的时间公司扩张到现在的20家分公司2000多人，以及获得软银亚洲的上千万美元巨额投资，让铭万成为互联网复苏潮里备受关注的公司。
作为中国互联网建站最早的一批人，在这个领域已经有8年从业经验，已五十知天命的张冀光，和自己的妻子、同时也是最稳固的事业伙伴马为民一起，正带领一群跟随多年的战将以及刚刚招募的新兵，和先前那些小字辈们一起征战。
一直以来他希望扮演的角色，都是为中国企业提供IT服务。
1995年，张冀光与合作伙伴共同创办中国商业资讯(CBR)，目标是把中国企业推向世界，公司当年收入达到400万元。当时北方的万网，在南方的CBR，被人们认为是互联网行业为企业服务的最大、起步最早的两家公司，由于合作伙伴的原因，他退出了这个即将上市的公司。
1998年，张冀光创办中国企业网，在深圳开始了市场推广，确立面向中小企业的一对一营销服务模式，致力于服务中小企业。由于资本的参与并最终影响了经营目标，他再次没有完成自己的想法。
在为中小企业提供IT服务领域，慧聪的郭凡生和阿里巴巴的马云，是张冀光敬重的两个人。前者，花13年时间专注做成慧聪；后者，执著地把B2B在中国从概念变成现实。
现在，张冀光创立铭万(MainOne.cn)公司，和他的敬重者们一起，致力于中国2200多万中小企业的IT应用服务。
张冀光团队和铭万所创造的是一个基于中国产品平台与智能网站的链型服务，一对一的营销模式，可复制并利于扩张的双轨制分公司管理模式。产品线：链型服务
在提供中小企业IT服务领域，张冀光一直在思考的是，如何把客户变用户，如何留住客户。
在他看来，目前的模式让他的想法有了初步的结果。
现在的第一、第二产品线——中国产品平台和铭万智能网站，前者满足企业互联网应用的低端需求，为企业提供性价比最高的互联网入门服务；后者满足企业网站个性化和不断平稳升级的需求。通过两条产品线在满足企业低端和高端需求方面的配合来确立铭万在市场上的竞争优势。
客户变用户之后，对用户、浏览者、铭万三方都是有好处的。浏览者看到的都是有价值的信息，提高他对平台的信任，会增加平台的浏览率。更多的浏览率为平台用户带来更多的宣传机会，用户和浏览者各有所得使他们更加信任中国产品平台，通过他们的介绍和推荐，更多企业用户、浏览者加入平台，平台的用户会不断增加，最后形成一个良性发展的正循环。
在中小企业IT服务方面，正由提供域名注册、虚拟主机、网站建设的网络营销基础服务“老三样”，转换为以搜索引擎为基础的，以网站推广服务为主的服务的“新三样”。
中国产品平台，张冀光并不把它看成是一个网站，他希望看到的是，它是为企业在互联网提供展示、提供应用服务、情报跟踪、商机发布、OA、应用软件、视频会议、提供商业信息、为企业在网上网下提供服务。
这个产品在今年1月推出之后，7个月的发展，已形成260万条的企业产品数据库、5级分类，拥有1.7万个终极目录，对于企业来说，这是一个开放数据库。
为了帮助企业取得更好的推广效果，中国产品平台与国内4000多家行业网站、商业网站以及地方信息港组成联盟，在这些联盟合作伙伴的网站搜索，都可以查找到企业在中国产品平台登陆的信息。
中国产品平台良好的推广效果和低进入门槛，迅速受到企业关注，在短短半年时间，已经有超过3.5万家企业成为平台的付费客户。
中国目前有2200多万家中小企业，但为中小企业提供互联网应用服务的目前最大的公司，客户数量也不超过30万家，这还是一个巨大的潜在市场。
更新简单、管理灵活、升级方便等特点，为企业节省了人力、物力和财力等多方面的投入，成为第四代网站建设标准。为企业网站提供平滑升级，这是张冀光认为比竞争对手胜出的地方，在这个领域，在他看来，暂时处于独步的地位。
现在的产品线之外，第三、第四产品线也在研发当中。在张冀光看来，在美国硅谷的研发顾问团队和北京的研发中心，前者收集和关注适合中国运用的技术、后者结合中国市场需求，把高端技术转化为产品和服务，使得产品线不断丰富，并最终形成链型服务。市场策略：顾问式一对一营销市场并不一定认可好产品，市场认可的是适合自己的产品。
在张冀光看来，在商业社会，重要的是什么样的营销方式更适合企业为客户提供最好的服务。
在先前多年的经营过程中，他摸索出互联网行业“顾问式一对一”的营销模式。
通过庞大的实体服务网络——创立之初就成立13个分公司，目前已发展到20家，并预计在年底发展到至少30家分公司，员工数将达到3000多名——来实现顾问式营销，通过客户人员实施的面对面为企业提供的顾问式服务，专注于为客户提供售前和售中的服务。
一对一营销则是利用客服人员回访、培训、会员沙龙活动及铭万“在线客服”系统为客户提供的多层次、立体化的一对一服务，侧重于售后服务，关注客户的发展和新的需求，通过不断的售后服务来建立客户的忠诚度。管理团队：可复制的双轨制快速发展的公司在扩张过程中有两个难题，一是管理问题，一是资金问题。
铭万不存在资金问题，张冀光担忧的是，现在的团队中，分公司管理层年轻人居多，甚至平均年龄不超过30岁，但市场的开拓和公司快速发展没有足够的时间给他们历练，在一个岗位上刚刚有一点点成就，就可能被升职或者调到其他地方开拓新市场。
这样在执行公司发展战略时，需要解决三个问题：一是如何保证分公司稳定的问题；二是如何不断提升全国的服务质量；三是如何迅速提高年轻人的管理能力。
在中国企业网的管理实践中，张冀光和马为民创立了双轨制管理模式。
双轨制即在分公司设两位负责人：客户总监和行政副总，他们共同对总部负责。
客户总监负责销售，行政副总负责行政、人事、财务等销售之外其他工作的管理。两个人分工不同，但是目标一致，实现分公司利润最大化。
这种模式的另外一个好处是，分公司极其容易复制。
公司刚刚创立之初，13个分公司经过1年的发展，到现在，已经发展到20个分公司，2000多人。
在组建新分公司的时候，张冀光的要求是，总公司只出钱养分公司三个月，在这个期间，分公司完成人员建制和市场的初步开发；从第四个月到第六个月，分公司养活自己，再以后，就必须盈利并向总公司上缴利润。
通过这种方式，铭万的扩张速度惊人的快，双轨制的威力也发挥无遗。
张冀光最近的也是伸手可及的目标是，在2006年底铭万将扩大到50家分公司，营业额达到3个亿，成为行业领袖。
上市则是另外一个商业目标,张冀光和马为民的想法是，让铭万在2007年底或2008年在美国上市，让一个个人公司，成为公众公司，创造IT服务一流品牌，终生致力于中小企业IT服务。
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