李焜耀：1952年9月10日出生，台湾省苗栗县人。拥有台湾大学电机工程学系学士和瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士学位。1976年加入宏基电脑，经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏基电脑副总经理；1991年任明基电通总经理，2002年5月24日，任公司董事长。
一年前的那个冬天，异常寒冷。
2006年岁末，明基正式退出西门子品牌。这是一个很艰难的决定，也是明基创立以来遭遇的最大挫折。非到山穷水尽，我们绝不会轻易撒手。彼时，在明基，几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。在董事会方面，也日益失去了耐心，到了2006年9月，董事会已通过可以私募4亿美元的资金。但要填补BenQ-Siemens的黑洞，我们预计还需8亿欧元。再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险。
断尾求生，成为明基唯一的选择。
但是，放弃，对于明基有着重大的意义。十几年前，明基顶着异议，立志走自创品牌之路，现在却要自己说自己错了。走过了千山万水，却又回到了老地方。那绝对是一种人生的荒谬。
那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名,明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑。但是，直面困境，才是一种负责的态度。
从西门子退出已经1年多。过去身在局中，往往看不清楚；以现在的我作为过去之我的旁观者，反而更为理性。
从最原始的目的来说，明基收购西门子，是一种战略上的突进，从某种意义上说，明基也是形势所迫。
成为三星、索尼那样的世界性品牌，是明基的梦想。明基在全球市场做了3年半左右，在营销方面产生了很大的效益，但还无法达到世界一流的高度，这令我们很困惑。
后来，我们终于明白，三星是不可复制的。三星之所以成功，外人看到的只是结果，而实际上从它投资半导体起，韩国政府和社会就给予它全力的支持。由于有政府的袒护，三星开发的房地产，经营的卖场、酒店、电影院、博物馆等，几乎是一本万利。正是在这些领域的投资，为三星提供了庞大的现金流，使它可以在资金和技术密集型以及附加值高的品牌建设上毫无顾忌地投资。
明基不得不寻找捷径。采取以金钱换时间的战略。而西门子在欧洲市场的地位，正是我们所需要的，并购的核心根源就在于此。
回首明基并购的历程，有几点可与台湾企业、全世界的华人企业分享：1.亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。2.买亏损企业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够。3.如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换。4.在个人信念和公司风险之间，必须果断作抉择，哪怕个人声誉受损。
明基这次收购的失败，一半是先天缺陷，一半是战略失误。从先天上说，其失败的机会本身就很大，也许就是明基必须经历的坎，就像中国内地的TCL一样。
这次挫折，似乎是宏基过去的翻版。1989年宏基并购洛杉矶SI公司，仅付出了50万美元的代价，结果却酿成了“宏基历史上最严重的错误”。等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，宏基总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。经过如此惨痛的教训后，宏基通过再造，才造就了今日庞大的泛宏基系。
对我个人来说，人生中遭遇挫折更是平常。1991年明基起步的时候，我们是偏房的儿子，经历种种艰难挫折。我们后来投资LCD，初期也曾遭遇重大困境，最后，经受住挑战的明基，反而更为强壮。
为了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我们那时觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但最后发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支，这时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山，而是要寻找另外的路，继续攀登。
目前，明基进行了重大的战略调整，欧洲市场会继续按照原有的节奏发展，在投影机领域已经是NO.1，液晶显示器也做到了前几名，手机领域则会扩大向欧洲运营商的定制。未来数年，中国和亚太的成长将成为关键。至于美国，由于成本过高，则会成为第2梯队的市场。同时，明基也已将品牌与代工分开，今后几年，坚持两条腿走路，等逐步恢复元气，将会谋求再次崛起。
收购西门子手机的挫折，对明基是一笔财富：既看到了自身能力的不足，也了解了一些欧美企业的弱点，同时也加深了与欧洲市场的联系，与国际性巨头建立了良好的关系。
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