英特尔是一架庞大的机器，但这并不是说英特尔内部就像机器一样机械和官僚主义。令英特尔这部机器与众不同的是，英特尔的每个组成部分都具有自我意识，能够自我进化，并且可以选择自由组合创新，如同霍格沃茨魔法学院里的城堡，又像变形金刚。只有这样的组织，才能具备足够的灵活度，适应快速变化的IT产业。
这部机器运行的最高理念是创新。让一部庞大机器具备自我创新和进化的特性，难乎其难。但英特尔必须接受这个巨大挑战，让企业组织兼具出色的效率和创造力。
英特尔的管理理念非常强调以制度推进创新，以管理支持创新，充分释放员工的创造力。英特尔的创新管理制度是业界领先的，也是管理学界的一个范例，其中最著名的要数“建设性挑战”和“参与决策”。
“建设性挑战”是英特尔管理文化中非常独特的部分。英特尔希望员工以最快的速度和最具创造性的方式去解决问题，因此需要在互相尊重的前提下把自己的意见提出来，每个人都可以根据自己的专业表达意见。真理越辩越明，办公室里只有真理争议而没有企业政治，这就是“建设性挑战”的内涵。这样的管理准则要求大家把所有问题都公开在会议桌上争辩，通过充分讨论来理清问题真相。在迎接挑战的过程中，员工们就学会了以数据来支持自己的观点，这成为英特尔会议一景。
“大家的创造力是如此过剩，以至于我面临的最大管理挑战就是要掌握适当的时机结束争论，马上去付诸行动。”格鲁夫说。
在格鲁夫眼中，在十倍速时代的高科技产业里，加快决策、跑赢时间是首要任务。所以，在英特尔，决策并不是高层的独有权，格鲁夫发起了决策权下放，几乎所有员工都参与决策。格鲁夫还认为，中层主管是公司最宝贵也最容易被忽略的阶层，他们有必要参与决策。在这样的决策系统中，每个人都能够展示自己的创见，对组织施加不同的影响力，在个人层面上为组织决策做出贡献。
作为一个制造企业，为了实现组织不断创新的目标，保证英特尔产品的质量，英特尔在组织管理文化中融合了高效率的要求。格鲁夫曾经在《给经理人的第一课》中对如何让英特尔这部精密机器精确运转发表了自己的见解。格鲁夫认为，英特尔必须在预定时间内，以可接受的品质，以可能最低的成本，按顾客需求制造及提供产品。而为了达到这个目的，英特尔的管理者必须有效率地工作，应该思考及量化每一天工作的优先顺序和实现方式，按照“管理杠杆率”，用最小的管理活动投入获得最大的收益。
英特尔有很多规则，但它们都只是为了推动创新而存在，因此，英特尔必须在严格执行管理规章和纪律之外为创造力保留极大空间，这就要求所有规则必须尽量简单易行。简单出效率，唯有简单化，才能让决策和命令迅速而且明确。所以，英特尔的管理是一种“极简主义”管理，采用清楚简单的指令，推动全球组织的运作。
创造力和高效率，互相支持最终达致平衡，让英特尔这部庞大的机器多年来一直运作良好，能够及时对环境变化做出反应。其根本原因就在于通过对两个极端的平衡实现了对创新的管理，让创新成为组织的常态，成为高效率的活动。
我在英特尔二十多年的工作经验让我认定了一件事：在英特尔，不管职位高低，只要你发掘了自己的创造潜力，你就无所不能。因为英特尔管理模式致力于激励员工去创新，给员工一个自我学习和自我实现的创新平台，并且充分肯定员工所取得的每一个进步，在英特尔工作是创造型人才最幸福的选择：他们可以调动公司的庞大资源，去实现极具创造力的设想，改变这个世界。
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