摩托罗拉三大病症
重组掉队：固守“制造业驱动”
北京邮电大学教授 曾剑秋
在全球大背景下，电信业正处于第二次电信改革浪潮。第一次浪潮是从上世纪八十年代美国拆分AT&T开始，主题是打破垄断、引入竞争。当时的价值链很简单，摩托罗拉这样的大型公司驱动着整个电信业的发展。那是一个“制造业驱动时代”。摩托罗拉生产什么，运营商就推什么，日子过得非常舒坦。但从上世纪末到现在，第二次电信重组浪潮到来了，游戏规则也随之生变，变成以提升竞争能力为标准。美国、欧盟等纷纷修改电信法，电信法规环境也发生变化，核心价值链变成“服务驱动时代”。这一次的电信改革浪潮以重组、整合为主旋律，出现了阿尔卡特合并朗讯、诺基亚西门子合并等轰动事件。但是在这场变局中，摩托罗拉却无所作为，前进乏力，没有跟上节奏。
“分拆或许是摩托罗拉的权宜之计。”曾剑秋认为，从全球技术发展规律来看，摩托罗拉的分拆并不符合潮流。而从其竞争对手诺基亚的全球策略变化也能佐证这一点。从去年开始，诺基亚向“互联网公司”转型，并在2007年迎来史上最舒服的日子。
产品单一：放大市场风险
飞象网CEO 项立刚
手机的生产早不是一款产品打天下的时代了，每一个成功的手机生产企业都需要一个产品阵列，为不同的用户提供不同的选择，而大量的机群轰炸，对于维护知名度，提供选择空间，也有巨大作用。但摩托罗拉犯了这样一个简单的错误。
摩托罗拉这两年产品线非常单薄，2007年只有区区13款，而他的竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。曾经有人将摩托罗拉的RAZR系列V3和苹果的iPod一道赞为“改变世界的产品”。自2004年，V3热席卷全球，它的出现挽救了全球陷入巨额亏损的摩托罗拉，使其2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%。之后的“明A1200”也在中国拿下骄人的单品销售成绩，但此后风光不再，摩托罗拉再没有推出过一款让人印象深刻的产品。反倒是在这个过程中，摩托罗拉似乎失去了产品线的全面规划能力。
需求短板：技术未结合用户
赛迪顾问消费电子产业研究中心总经理 蒋利峰
摩托罗拉一直将自己定位为一家创新型公司，领导手机业的潮流。其产品技术无可挑剔，但市场策略却有些力不从心。这家以技术见长的公司，在直接面对用户需求上显得捉襟见肘，2007年尤甚。
摩托罗拉的研发部门花了太多精力在复杂系统的开发上，但市场并不买账。如3G手机，摩托罗拉是最早推出WCDMA手机的，却落在日韩厂商的后面，市场表现平平。再如低端手机，摩托罗拉最早提出“超低端手机”的概念，但并没有趁势做成优势，反被诺基亚、华为、中兴等公司抢去风头。在摩托罗拉中国研究院院长 靖看来，摩托罗拉的技术领先优势没有有效地传达给市场。
记者观察
卖，还是不卖？
卖，还是不卖？是摆在摩托罗拉面前一个相当棘手的难题。当分拆的消息传来，更多的声音认为摩托罗拉在为卖掉手机业务而扫清道路，或者为卖个好价钱而增加筹码。
一个没有手机的摩托罗拉还是摩托罗拉吗？提到摩托罗拉，人们最直观的感觉是这是一家造手机的公司。多年打拼出来的品牌渗透力根深蒂固，这是很多品牌经营者梦寐以求的。如果没有了手机，摩托罗拉品牌的光环还能维持多久？对讲机、机顶盒、网络设备等，这些距离消费者是那么的遥远而陌生。
没有了手机业务，在摩托罗拉高唱的无缝移动理念中，终端手机的瘸腿只能造成一个裂缝。况且下家不是那么好找。
但是不卖就要承受复苏的代价，元气不是一年两载能恢复得了的，搞不好堕入二流、三流，覆水难收。当然，要重振雄风的第一要务就是在全球范围内找到一个敢于接过山芋的强势领军人。
摩托罗拉的进退两难让我们看到，在竞争激烈的市场竞争中，宛如逆水行舟，不进则退。商场生存法也要与时俱进。
网友评论