一家跨国生产商的前财务部雇员回忆起他对自己的雇主的信任被粉碎的问题。
当时，一次灾难性的地震使土耳其死伤了成千上万人。他和他的同事非常悲痛，因为他们无法慰问灾难中的同事。当时，他来公司3个月，偶然听到他的老板告诉财务部经理，将土耳其的销售计划下调，因为那儿的人们可能要承受损失──那里的销售仅占公司总体销售额的1%。
'1万人或是失踪，或是死亡，可能包括我们自己的一些雇员，而她关心的只是达到销售目标，”这位雇员说。他要求不要披露自己的姓名，因为害怕遭到报复。'我第二周就提交了辞呈，”他说。
管理大师们基本同意如下观点：从80年代以来，发生在工作场所的信任正在消解，大部份是由于无限制的解雇与加人、不断加速的变化步伐所引起。密歇根州的奥恩忠信研究所(Aon＇s Loyalty Institute)6月28日发布的报告称，有1/8强或者说13%的员工基本上不信任他们的雇主。也就是说，他们在工作中感到恐惧、受到威胁和骚扰。马里兰州的沃森-瓦特全球公司(Watson Wyatt Worldwide)对7,500名雇员的调查显示，其中只有一半信任他们的上级经理。
现在这样的事情即将过去。许多工作地点专家在认识信任的重要性、尤其在紧张的劳动力市场上的重要性方面正在觉醒。奥恩研究所的成果表明，信任是一种基本需要，没有它，公司的其他福利和项目将无法提高员工的责任感。沃森-瓦特公司也发现，在信任和利润之间存在关联。那些雇员信任上级经理的公司的股票回报率比那些怀疑之风流行的公司要高出42个百分点。
培养信任并非难事
经理们一般认为，在不断变化和重组中培养信任是不理智、不实际和不可能的。但忠信研究所的戴维．斯塔姆(David Stum)认为，这样看问题是一个失败。'美国的工人很清楚变化是永无休止的。对变化的不同控制或者会导致工人的安全感，或者导致工人的不安全感，”斯塔姆说。根本问题就是：'在经历变化的过程中，我相信我的公司是公平和公正的吗？”
根据我的电子邮件中的信息，对于员工，即使小手势也常常意义重大。在工作中建立信任的规则实际上非常简单──如同在小学教小孩子一样。作为1999年出版的《发生在工作地点的信任与背叛》一书的共同作者，丹尼斯(Dennis)和米歇尔．瑞娜(Michelle Reina)引述了下列行为：尊重他人，共享信息，承认错误，给予建设性反馈，保守秘密，避免嚼舌头和背后诋毁人，始终如一，决策时让大家参与。
信任是双向的
弗吉尼亚州一家飞机维修机构的一位前运营经理回忆起对'说实话”这一原则的特别粗暴的违反。开始，他从人力资源部的一位朋友那里听说'你应该要求看看自己的个人秘密档案”。他照做了，结果非常震惊地发现几张老板留下的备忘录，批评了几个他相信并非由自己引起的问题。当这位运营经理要求给予反馈时，老板大怒──不是冲他被认为存在的错误，而是冲那个提醒他的人。这位运营经理很快离开了公司。
信任是相互的。对于罗斯福总统的战事秘书和著名外交家亨利．斯迪姆逊(Henry Stimson)而言，造成雇员不信任的最安全方法就是怀疑他们并表现出来。巴特．罗顿(Bart Rhoten)说，他以前的老板是银行信用卡部的负责人。除非有一位上级经理在场，他从不让下班之后或周末加班。'他怕我们会坐在那里消磨时间和吃面包圈，”尽管员工的收文篮里塞满了积压的工作。这家公司还开除吃午餐晚归的员工，并且从来不从内部提拔员工。怀疑的气氛如此削弱员工的斗志，以至这家仅有300名员工的机构的雇员年离职率高达400%。罗顿先生现在是另一家公司的高级顾问。
为建立信任所做的付出是值得的
瑞娜认为，不忠诚也有一种强大的情绪效果。它会导致雇员消极，或将沮丧和愤怒发泄到家庭中。家庭成员也会经常火冒三丈：'家庭代价如此之高，配偶或孩子会说，‘嗨，我们再也无法忍受了！’”
一些公司开始采取步骤重建信任。弗吉尼亚州SRA国际公司(SRA International)是一家系统咨询机构。它强制要求自己的2,000名雇员参加尊重、公正、道德和诚实方面的培训。
对于那些有耐心的雇主而言，这种付出是值得的。佛蒙特州的一家组织发展咨询机构Ruinas讲述了一个故事。在一个新英格兰小镇上有一家生产工厂，那里的经理不得不解雇420名雇员中的100名。但他们举行了会议发布信息。他们还走进车间，一天三班地回答雇员的问题，倾听他们的耽忧。他们还建立了新职介绍中心，邀请外面的雇主来工厂和雇员见面。
瑞娜说，结果不出所料，当这家工厂重新提供工作机会时，80%多上次解雇的员工又跑回来了。
来源：职场快线
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