前瞻型企业能够为企业带来竞争优势，但是要成为前瞻型企业，必须跨越两大鸿沟。
什么是前瞻型企业
自从人类诞生以来，就一直饱受频繁的自然灾害的侵袭，甚至在《圣经》当中都有特大洪水差点毁灭人类的记载。面对自然灾害，人们不仅仅寄希望于有一艘诺亚方舟，而且希望能够提前找到灾害将要发生的蛛丝马迹，这也就是所谓的“前瞻能力”。
何为前瞻能力
天气预报就是前瞻能力得到广泛应用的最好例子。过去，由于信息技术没有得到大规模的运用，天气预报还很难具备前瞻能力。例如，1900年间的天气预报只能告诉我们“飓风来袭”，而实际上，飓风已经开始在海岸线登陆并且造成巨大损失了。到了1965年，人们已经能够提前几天甚至几周发布诸如“我们预计飓风将袭击北卡罗来纳海岸，持续时间为 48至 72 小时”这样的较为精确的信息，从而提前做好准备了。这个时候，天气预报已经能够帮助人们具备初级的前瞻能力了。又过了40年的时间，到了2005年前后，人们开始能够预测明年飓风袭击海岸的时间、地点以及持续时间了。这个时候，人们就可以提前对自己的生产和生活进行规划，从而提前避免飓风登陆的损失了。
天气预报需要前瞻能力，企业何尝不是如此？如果我们能够提前感知商业环境的变化并做出相应的调整，我们是不是就比竞争对手更加具备优势，从而在本行业中处于更加有利的位置？对于这些具备超前感知能力的企业，我们称之为“前瞻型企业”
最近，著名的咨询公司埃森哲对前瞻型企业做了如下定义：它能赋予公司预测业务需求和集成先进技术的能力，满足企业发展壮大的战略需求，对于未来企业的成功日益重要。这些关键技术可以使企业以前所未有的水平和速度捕获、管理、访问和分析数据，从而确保企业灵活主动地做出响应。在这里，埃森哲提到了企业活动的五大关键词，他们分别是：
1.捕获：从各种来源（包括阅读器和传感器）中捕获经过滤的适用数据。
2.管理：对大量分散的数据和事件进行管理，以确保其可扩充性、可靠性和安全性。
3.访问：确保适当的人员、应用和业务流程都能随时随地访问信息。
4.分析：对数据和事件进行实时分析，以实现业务智能，并改进前瞻性业务流程。
5.响应：自动响应各种事件和信息，并在特殊情况下支持工作人员进行管理。
让我们举个例子说明前瞻型企业是如何运作的吧：Hannaford Brothers 公司是一家零售商，它在美国纽约和新英格兰地区一共经营着 158 家超市、连锁店和药店。在过去10年的时间里，信息技术的发展为许多超市和传统零售店的客户服务和业务运营带来了突飞猛进的发展，也帮助Hannaford Brothers 大幅度地改进了公司的业务运营，它主要体现在以下几个方面：
感知：客户结账时，只需到款台扫描条形码。主管利用手持无线设备，运行中央大型机处理的应用来检查库存、订购更多产品、调整价格并打印出用于付款扫描的条码标签。所有这些数据将发送至中央数据仓库，用于存储和分析。
预测：通过分析日常存货销售数据，Hannaford 的肉类部门经理能够轻松地获知某一天的库存肉是否过多，或某种肉是否缺货，进而修改计划，以便改进第二天的肉类供应。
行动：屠户也可通过运行于存货电脑（信息来源于企业大型机）上的应用来访问日常存货销售分析结果，如果某种肉供货过剩，则屠户会根据肉类部门经理的建议，相应地减少第二天的屠宰量。
及时准确的存货销售数据收集和分析使得 Hannaford 及其他连锁店以其薄利多销的原则（其营业利润在 1 到 2% 之间）在市场中获得成功，并建立了良好口碑。
在上面的这个案例当中，Hannaford公司依靠信息技术在供应链管理方面达到了前瞻型企业的要求。当然，要完全达到前瞻型企业的要求，对于过去乃至现在的许多企业来说仍然是一个需要可望不可即的目标。但是，在不久的将来，前瞻能力将会成为基本的企业需求。这是因为，前瞻能力能够为企业带来真正的竞争优势，前瞻型企业的领导者可以高瞻远瞩，预测未来可能发生的情况，并立足眼前采取适当行动，以确保获得最佳结果，同时规避风险问题。
前瞻型企业的竞争优势
在这里，前瞻能力能够帮助我们提前发现已经存在的风险。试想，如果当时泰坦尼克号有先进的雷达探测装置，也许就不会出现迎面撞上冰山、船毁人亡的悲剧。在现实的企业经营中，我们也会遇到同样的情况：
有一家企业，它有三条产品线。在去年年末的时候，企业根据往年的销售数据排定了今年各条产品线的产量和生产日期。但是，到了今年年中的时候，客户的需求发生了变化，对产品1的订单增加了很多，而撤消了很多产品2的订单，产品3则基本保持不变。如果是过去，当企业接到已经变化的订单的时候，由于排产的原因，产品1已经无法再追加生产，产品2则已经严重过剩，1000万美元的损失已经成了既成事实。
这家企业在引入了响应机制之后，情况有所改观，它已经觉察到了产品1的产量严重不足，但是它并没有同时察觉到产品2和产品3的订单发生了哪些变化，企业仍然无法得出一幅当前形势的全景图，也就无法采取适当的行动。
而当企业转变成前瞻型企业之后，它就能够根据外部和内部的很多数据进行预测，从而得出结论，必须对三大产品线的产能进行重新分配。更重要的是，企业还能够根据预测结果迅速采取行动——增加产品1的产量，削减产品2的产量。最后的结果比预期的还要好：企业不仅避免了库存过剩和订单未完成的损失，实际上还增加了500万美元的销售额！
由此可见，处在不同发展阶段的企业具备不同的能力，而这也从长期决定了企业的成败。处于发展初期的企业只具备阐述的能力，他们只能够“发现”最后的结果，而这其实对于企业来说已经没有任何作用了。处在发展中级阶段的企业已经具备了响应的能力，他们已经开始找到了问题所在，但是却不全面，他们能够减少损失，但是无法消除损失。而前瞻型企业却已经具备了预测的能力，他们能够提前发现问题并采取行动，他们不仅毫发无损，而且还能创造新的价值。
| 阐释 | 响应 | 预测 | 行动 | |
| 天气预报 | “飓风来袭。” …大约 1900 年 |
“我们预计飓风将袭击北卡罗来纳海岸，持续时间为 48 至 72 小时。” …大约 1965 年 |
“我们预计明年将有 10 次飓风袭击大西洋海岸。以下是每次飓风来袭的相应日期和持续时间。 …大约2005 年 |
确定“即时”紧急供应部署（包括对重新使用/重新分配内容的分析）的日期。 |
| 企业管理 | “由于出现始料未及的竞争局面，我们损失了 10MM 美元的销售额，因此我们迫切需要有效的预测。” | “根据业务线预计，我们的产量不足，这将使我们无法实现 06/07 财年的利润目标。” | 根据预计结果，我们应在三大产品线之间进行调整，如果不采取行动，最终将导致订单未完成，库存过剩和10MM 美元的销售额损失 | 确定重新分配产能的日期，从产品线 1 和 2 到产品线 3，以避免库存过剩和订单未完成，增加 5MM 美元的销售额 |
前瞻型企业面临的鸿沟
既然前瞻性企业有那么多的竞争优势，那为什么如此之多的企业付出了很大的努力，却好像距离前瞻型企业越来越远了呢？
这是因为对数据的理解和分析确实存在一条看不见的鸿沟。日前，Gartner Group 针对日益增长的在线业务数据量的使用问题发表了一篇文章，文中就数据分析的挑战提出了一个重要的观点：“仅有 20% 的企业会利用收集到的 50% 以上的数据来获取竞争优势。”
就像图中所示的那样，随着时间的推移，企业可用的客户数据出现了指数级的增长；与此同时，企业的分析能力和执行能力也呈指数级增长，企业面临的挑战就是如何最有效地利用可用的客户数据来了解当前形势并制定更明智的决策，从而推动企业的发展。但是，由于可用的客户数据的增长速度远远快于分析能力和执行能力的增长速度，于是三者之间反而出现了越来越大的差距。其中，可用的客户数据与分析能力之间的差距被称为知识间距，而分析能力与执行能力之间的差距被称为执行间距。由于出现了这两大间距，企业并不能将数据转化成分析能力，更不能将分析结果有效地转化成执行能力。
这也是企业迈向前瞻型企业所面临的最大挑战。对于大多数企业而言，将数据转变为知识并非难事。而真正的困难是如何将知识付诸行动，以及如何利用 IT 基础设施将这些行动运用到业务运营中。
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